Le cycle de vie culturel des organisations

• Outre les avantages, les politiques et les valeurs fondamentales, la culture organisationnelle est déterminée par les modèles de pensée et de comportement qui régissent les interactions quotidiennes.
• La culture évolue en permanence à mesure que les employés s’adaptent à de nouvelles circonstances. Par exemple, une start-up peut mettre l’accent sur l’innovation et la créativité avant de se concentrer sur la croissance et la gestion.
• Les dirigeants peuvent contribuer à façonner la culture en donnant l’exemple d’un comportement qui mènera à la réussite au stade actuel de l’organisation.

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Au fur et à mesure que les organisations se développent, elles évoluent selon des schémas de changement culturel quelque peu prévisibles. En effet, la culture est l’expression de la manière dont un groupe de personnes travaille ensemble pour résoudre des problèmes collectifs (Schein & Schein, 2017) et, à mesure que les organisations se développent, le groupe de personnes impliquées dans la résolution de ces problèmes évolue et change. De nouvelles personnes entrent dans le système, le système s’adapte.

Pourtant, les dirigeants expriment souvent leur appréhension quant au changement de culture au fur et à mesure que l’entreprise grandit. Un fondateur m’a récemment dit : « Nous grandissons très vite en ce moment, mais je veux m’assurer que nous ne perdons pas ce qui fait que nous sommes « nous » ».

Mais qu’est-ce que le « nous » dans une entreprise en pleine croissance ? Dans le meilleur des cas, il s’agit d’une cible mouvante à mesure que les embauches se poursuivent et que de nouvelles strates organisationnelles sont ajoutées pour gérer la complexité. Je soupçonne que ce processus de pensée est en partie motivé par la peur du changement, mais aussi, et peut-être surtout, par une prise en compte insuffisante des forces qui façonnent réellement la culture.

Qu’est-ce que la culture ?

Lorsque nous pensons à la culture organisationnelle, nous pensons souvent à des éléments tels que l’image de marque, les avantages sociaux, la hiérarchie, les politiques en matière de congés, etc. Nous pensons également aux valeurs fondamentales affichées au mur, à la vision et à la déclaration de mission que l’entreprise s’engage à respecter. Il s’agit là d’éléments importants de la culture, mais ils ne décrivent que le niveau superficiel, c’est-à-dire les éléments de la culture que nous pouvons voir et entendre.

Il existe une structure plus profonde de la culture qui est façonnée par les hypothèses, les croyances et les valeurs invisibles qui déterminent la manière dont le travail est réellement effectué. Comme l’a décrit Edgar Schein, le parrain de la culture organisationnelle, la culture est « l’apprentissage partagé accumulé par un groupe qui résout ses problèmes d’adaptation externe et d’intégration interne ».

Les groupes développent des modèles de pensée et de comportement sur la manière d’interagir en interne et sur la manière de percevoir et de se préparer au changement, aux menaces externes et à l’avenir (Cameron & Quinn, 2011). Les modèles d’interaction interne vont d’une orientation fortement relationnelle et axée sur la collaboration à une orientation fortement axée sur les tâches et la réalisation d’objectifs. Les modèles d’adaptation externe vont d’une plus grande flexibilité et d’une focalisation sur l’innovation à une plus grande stabilité et une focalisation sur la préparation et la planification.

Comment la culture change

La raison pour laquelle la culture change au fur et à mesure que les organisations se développent est qu’elles doivent constamment s’adapter à des circonstances externes changeantes, ce qui nécessite souvent de nouvelles formes d’interaction interne. Par exemple, les entreprises en phase de démarrage et les start-ups se concentrent principalement sur l’innovation, la création d’un nouveau produit ou service, et tentent de s’implanter sur le marché. Elles s’intéressent de près aux besoins des clients et travaillent fébrilement à l’adéquation entre le produit et le marché. C’est pourquoi la culture des startups en phase de démarrage se caractérise souvent par un niveau élevé d’indépendance et d’adaptabilité. Ce mode d’organisation leur permet d’avancer rapidement et d’itérer au fur et à mesure qu’elles apprennent ce qui fonctionne.

Si l’entreprise réussit à développer un produit et à trouver un marché, l’impératif stratégique tendra à passer de l’innovation à la croissance, ce qui signifie généralement embaucher. De nouveaux employés sont introduits dans l’organisation et la culture change parce qu’ils importent de nouvelles façons de penser et de faire les choses, et parce que l’augmentation des effectifs entraîne inévitablement la nécessité de mettre en place des systèmes et des processus de gestion.

Si l’entreprise continue de croître, elle finira par atteindre une échelle à laquelle des niveaux de gestion et d’autres systèmes devront probablement être introduits pour aider à gérer la communication, la prise de décision et les processus de travail. Là encore, la culture changera parce que les mécanismes d’intégration interne auront été modifiés. C’est la raison pour laquelle (d’une manière simplifiée) des entreprises autrefois innovantes et à évolution rapide s’ossifient en systèmes plus bureaucratiques.

Comment les dirigeants peuvent-ils contribuer à l’évolution de la culture ?

La culture est un phénomène émergent. En d’autres termes, elle évolue en tant qu’effet de nombreuses causes complexes et ne peut être manipulée directement de manière cohérente.

La raison pour laquelle de nombreuses initiatives de changement culturel échouent est qu’elles ne sont poursuivies qu’en surface. Les cadres lisent un livre, participent à un atelier, réécrivent leurs valeurs, leur vision et leur mission, et boum – la culture a changé. On a l’impression de faire du bon travail parce que c’est amusant, c’est tangible et le résultat est quelque chose que l’on peut brandir et montrer du doigt. Malheureusement, les initiatives de ce type ne font souvent que mettre en évidence le fossé béant entre la perception de la culture par les dirigeants et l’expérience quotidienne des employés.

À un niveau plus profond, celui des valeurs et des hypothèses partagées qui déterminent la manière dont le travail est effectué, la culture ressemble davantage à la circulation. La circulation est façonnée par l’environnement bâti et par les croyances des conducteurs individuels sur ce que feront les autres conducteurs. Les urbanistes peuvent influencer la circulation en modifiant l’environnement bâti dans lequel elle s’inscrit (par exemple, les ronds-points contre les arrêts à quatre voies), mais les croyances sont façonnées par l’expérience vécue par les conducteurs (pour une expérience pratique, faites un tour à New York, Atlanta ou L.A.).

De la même manière, les dirigeants peuvent intentionnellement façonner l’environnement dans lequel la culture évolue en établissant certaines structures (pensez aux organisations matricielles par rapport aux organisations fonctionnelles), des modèles de communication et des droits de décision, mais ils doivent également modéliser le comportement qui permet aux individus de réussir au sein d’une organisation. Par exemple, si un dirigeant souhaite maintenir une culture flexible au fur et à mesure que son organisation se développe et qu’il en parle, mais qu’il refuse d’accorder aux employés de niveau inférieur un pouvoir discrétionnaire et des droits de décision, la culture s’adaptera au comportement du dirigeant, et non à son intention.

La réalité est que la culture évolue (et doit évoluer) au fur et à mesure que les organisations se développent, et les dirigeants les plus efficaces seront ceux qui aideront leur organisation à s’adapter aux circonstances et aux défis actuels plutôt que d’essayer de maintenir ce qui a fait leur succès dans le passé.