Points clés
- Jusqu’à récemment, la neurodiversité était largement ignorée par les organisations ou, au mieux, considérée comme une niche de l’IED
- En fait, la « neuroinclusion » ou l’appréciation de la neurodiversité au travail est précieuse et nécessaire partout.
- Les organisations intelligentes améliorent leur personnel, leurs processus et leurs technologies pour s’adapter à tous les types de penseurs.
Bien entendu, chaque personne apporte chaque jour au travail un outil fondamental : son cerveau. Les neurosciences et la société reconnaissent aujourd’hui qu’il n’y a pas deux cerveaux identiques… les êtres humains (et donc les organisations) sont donc naturellement neurodiverses.
La neurodiversité a été largement ignorée jusqu’à récemment.
Il est extraordinaire que, jusqu’à récemment, cette neurodiversité organisationnelle ait été presque complètement marginalisée. Bien sûr, vous avez entendu parler de certains des principaux outils de profils de forces sur le marché aujourd’hui – certains existent depuis des décennies. Chacun d’entre eux reconnaît, dans une certaine mesure, la neurodiversité sans l’affirmer explicitement. Pourtant, le fait de savoir qu’une personne est plus introvertie, créative ou systématicienne au travail ne nous permet pas d’atteindre le véritable niveau des neurodifférences individuelles : la manière dont nous traitons les informations et dont nous vivons le monde en conséquence.
À l’autre bout de l’échelle, lorsque les organisations ont commencé à prendre conscience de la neurodiversité, l’accent a été mis sur des programmes de talents de niche, la neurodiversité étant considérée de manière étroite en termes de personnes neurodivergentes – principalement des autistes qui pourraient (compte tenu de la forte corrélation culturelle) convenir parfaitement à des entreprises technologiques avides de talents.
Ces programmes d’embauche pour la neurodiversité, qui ont suivi le modèle des programmes d’embauche pour les personnes handicapées des années 2000, ont mis en évidence pour la première fois ce que l’on appelle désormais la « neurodiversité au travail » et ont fait l’objet d’une importante couverture médiatique. Pour la première fois, même si l’objectif était limité, des organisations de premier plan ont fait part de leur enthousiasme pour les travailleurs neurodivergents et la pensée neurodivergente.
De la neurodiversité à la neuroinclusion
Ces programmes étaient axés sur le recrutement de nouveaux talents, par l’intermédiaire de partenaires qui pouvaient fournir des candidats ouvertement neurodivergents, et sur l’assurance qu’ils pourraient réussir dans leurs nouvelles fonctions grâce à de nouveaux processus et à la formation de leurs collègues immédiats et de leurs supérieurs hiérarchiques.
En revanche, on a accordé moins d’attention à la façon dont ils pourraient évoluer dans l’entreprise ou construire une carrière tout en étant en contact avec des collègues moins bien informés. Inévitablement, ces initiatives risquaient de créer un fossé entre l’expérience positive vécue par les candidats du programme sur la neurodiversité et ceux qui postulaient pour des postes en dehors de l’initiative d’embauche, où l’attention portée à la neurodiversité et à la neuroinclusion ne faisait pas encore partie du travail habituel.
Peu à peu, cependant, la « neurodiversité au travail » est devenue l’approche la plus holistique de ce que l’on appelle aujourd’hui la « neuroinclusion ». Les premiers programmes d’embauche ont donné lieu à une vague de révélations de la part d’employés heureux de voir leur organisation s’engager pour la première fois en faveur de la neurodiversité. Au cours des dernières années, cette montée en puissance de l’autodéfense a entraîné l’essor du groupe de ressources d’entreprise (GRE) sur la neurodiversité – des réseaux d’employés passionnés par la neuroinclusion qui encouragent généralement leurs organisations à envisager la neuroinclusion de manière beaucoup plus holistique que dans le cadre d’un programme d’embauche de niche. « Le message est le suivant : « Nous sommes déjà là, mais qu’en est-il des gens comme nous ? Ces groupes et leurs dirigeants – déterminés à aider leurs employeurs à tenir leurs promesses d’inclusion et d’appartenance – ont joué un rôle essentiel dans le lancement et la mise en œuvre d’initiatives plus systémiques en matière de neurodiversité.
Problèmes cachés rencontrés par les organisations non inclusives sur le plan neurologique
En effet, c’est l’expérience des employés neurodivergents – par exemple, autistes, dyslexiques ou atteints de TDAH – « sur le terrain » qui montre l’urgence de prendre en compte la neurodiversité dans tous les aspects de la gestion des talents. Logiquement, aucun engagement en faveur de l’inclusion et de l’appartenance ou d’une représentation diversifiée ne peut être respecté si l’on ne tient pas compte des quelque 20 % de personnes qui peuvent être neurodivergentes d’une manière ou d’une autre. Les participants aux groupes de discussion d’Uptimize – issus de professions, de niveaux hiérarchiques, de milieux ethniques et culturels différents, etc. – partagent des expériences communes d’ignorance culturelle, de peur, de stress lié au fait de « masquer » ou de faire semblant d’être neurotypique, de dommages causés à leur productivité ou de préférences qui ne sont pas appréciées ou prises en compte, ou encore d’un manque de sécurité psychologique qui limite leur potentiel créatif.
En fin de compte, trop souvent, l’histoire est celle d’une dissonance marquée entre les objectifs et les engagements déclarés de leur organisation et la réalité sur le terrain. Il n’est donc pas surprenant que de nombreuses personnes se trouvent dans l’incapacité de donner le meilleur d’elles-mêmes et choisissent d’aller voir ailleurs, exacerbant ainsi les problèmes de productivité et de rotation du personnel des organisations.
Tout cela, malheureusement, est la réalité de l’organisation non neuroinclusive. Ce qui complique les choses, c’est que cette réalité est souvent bien cachée. La majorité des personnes neurodivergentes ne choisissent pas de révéler leur état au travail, précisément en raison de leur perception (souvent exacte) de l’ignorance de leurs collègues et de leur supérieur. Il peut donc se créer un cercle vicieux dans lequel les véritables défis et obstacles rencontrés par les personnes neurodivergentes au travail sont souvent cachés. Parfois, cependant, les symptômes de cette réalité non inclusive apparaissent au grand jour, entraînant des conflits avec la direction ou les ressources humaines, voire pire.
Les choses peuvent et doivent être différentes
Heureusement, des organisations intelligentes ont reconnu qu’il n’était pas nécessaire d’en arriver là. Au contraire, elles ont entrepris un voyage qui commence par l’adoption de la neurodiversité et la reconnaissance de son importance dans toutes les facettes de la gestion des talents, à la recherche d’une nouvelle réalité : celle où les employés à tous les niveaux reconnaissent et acceptent la neurodiversité de leurs équipes et des autres parties prenantes.
La neuroinclusion commence par les personnes. Chaque équipe est neurodiverse et ses membres doivent donc être conscients des neurodifférences. Indépendamment de l’étiquette ou de la neuroidentité, par exemple, nous savons que les membres d’une équipe auront des préférences personnelles différentes sur des sujets tels que la communication, la résolution de problèmes, l’organisation et le partage du travail. Les équipes neuroinclusives, dirigées par des managers neuroinclusifs, sont en mesure de faire apparaître ces préférences de manière proactive, transformant ainsi les expériences des individus qui les composent, tout en respectant et en répondant aux préférences et aux besoins individuels supplémentaires.
La neuroinclusion se poursuit avec les processus. La plupart d’entre eux n’ont tout simplement pas été conçus en tenant compte de la neurodiversité, et nombre d’entre eux – tels que les processus d’embauche ou ceux liés au développement de carrière – peuvent constituer de multiples obstacles à l’obtention et à l’avancement d’une carrière pour les talents neurodivergents. Cette situation peut toutefois être modifiée lorsque le personnel clé prend conscience de la réalité du contexte neurodivers dans lequel il travaille et apprend des tactiques pour évoluer et façonner ces processus afin de répondre à ce que nous appelons chez Uptimize « les 100 %, pas les 80 % ».
De même, les environnements de travail et le paysage technologique d’une organisation peuvent, au fil du temps, être revus et améliorés en tenant compte de la neurodiversité, ce qui conduit à des contextes de travail plus accessibles et plus flexibles qui permettent à différents types de penseurs de maximiser leur contribution aux objectifs d’une organisation.
La neuroinclusion est peut-être tardive. Mais c’est l’occasion de combler une lacune importante en matière d’IED et de relever en même temps des défis majeurs en matière de talents. Loin d’être un simple exercice de » check-box « , cette démarche, menée avec passion et engagement, peut profondément changer une organisation et son personnel, et lui permettre de croître et de prospérer dans les années à venir.
