Utiliser le processus parallèle pour renforcer la résilience organisationnelle

Cet article est la troisième partie d’une série. Dans la partie 2 : Pour relever les défis actuels et combattre le dangereux paradoxe des professions d’aide, nous devons faire pression pour que les systèmes soient davantage axés sur la guérison. Une approche connue sous le nom de « processus parallèle » pourrait nous aider à autoriser ce changement alors que nous nous efforçons de mettre en pratique nos valeurs professionnelles à tous les niveaux de notre travail – avec les clients, les collègues, les dirigeants et au sein des équipes.

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Pour l’observateur extérieur, le travail de mise en pratique des valeurs professionnelles dans les opérations organisationnelles peut sembler intuitif, voire banal, dans le cadre des professions d’aide. Les expériences de notre personnel – en particulier depuis 2020 – racontent cependant une histoire très différente. Nous avons été conditionnés à accepter le statu quo d’un dangereux paradoxe qui célèbre nos valeurs professionnelles dans notre pratique avec nos clients, tout en nous demandant de tolérer l’absence de ces valeurs dans nos expériences professionnelles.

En réalité, la réorganisation de nos systèmes de services à la personne et la mise en œuvre d’un véritable changement nécessiteront de la force morale, de l’innovation et de la communauté. Ce que j’appelle le« processus parallèle » – s’efforcer de mettre en pratique nos valeurs à tous les niveaux de notre travail, ou « joindre le geste à la parole » – peut nous aider à créer des systèmes organisationnels davantage axés sur la guérison dans l’ensemble des professions d’aide.

Le processus parallèle en pratique

Pour illustrer la manière dont le processus parallèle peut soutenir ces efforts dans la pratique, j’aimerais partager l’exemple d’un récent partenariat Play At The Core avec un service de vie enfantine dans un grand hôpital pédiatrique. Au cours des deux dernières années, l’équipe s’est surpassée pour aider les jeunes patients et leurs familles à faire face à l’incertitude de leur état de santé pendant une période de peur et d’anxiété accrues en raison du COVID-19.

Cependant, comme pour beaucoup d’autres professions d’aide, la pandémie a mis leur service à rude épreuve en limitant les possibilités de liens de soutien, de communication et de collaboration entre les membres de l’équipe. Au cours de l’année écoulée, en particulier, la gravité des besoins médicaux et mentaux des patients s’est accompagnée d’une inquiétude croissante quant à la culture organisationnelle du service, ce qui a entraîné une rotation accrue du personnel qui menace de compromettre les soins prodigués aux patients.

L’objectif final était de renforcer la communauté au sein de l’équipe, ainsi que sa capacité interne à relever les défis à venir. Cette collaboration s’appuie sur la conviction que l’équipe de la vie de l’enfant possède déjà les compétences et les stratégies nécessaires pour relever les défis – en fait, elles sont déjà visibles dans leur travail actuel avec les patients et les familles.

Un processus parallèle est mis à profit pour tirer cette sagesse pratique du personnel du département et l’aider à donner un sens à ses applications dans son travail avec les autres. Ces efforts sont organisés en trois phases de ce que j’appelle le modèle C.O.R.E. (Collective Organizational Resilience through Empathy – résilience organisationnelle collective par l’empathie) :

1. « Connaître son pouvoir ».

Identifier et mettre en valeur les points forts du modèle de programme. Pour l’équipe de vie de l’enfant, ce travail est centré sur la façon dont les spécialistes établissent des liens et un sens de la communauté avec les patients et les familles pendant leur séjour à l’hôpital, en posant des questions :

• Quels sont les croyances, les comportements et les systèmes qui vous aident à créer un fort sentiment de communauté avec les patients ?
• Quel est l’impact de ces efforts sur les soins que vous prodiguez ?

2. « Libérez votre douleur « .

Articuler et explorer les défis dans le contexte professionnel. Ce travail exige que les membres du personnel s’ouvrent mutuellement un espace de courage afin d’examiner la dynamique de leur communauté professionnelle. Nous demandons :

• Comment décririez-vous la communauté professionnelle au sein du département ?

• De quelle manière cette communauté professionnelle vous a-t-elle soutenu lorsque vous avez relevé des défis au cours des deux dernières années ?

• En quoi cela a-t-il rendu votre engagement plus difficile ?

3. « Vivez votre objectif ».

Imaginer et créer des moyens de mettre ses forces au service de ces défis professionnels. Ce travail invite l’équipe à envisager les changements qu’elle souhaite apporter à ses expériences professionnelles et les moyens d’appliquer son travail puissant à cette fin. Les réponses de l’équipe à ces questions peuvent l’aider à envisager de nouvelles façons de travailler et de s’épanouir ensemble :

• Comment souhaiteriez-vous que cette communauté professionnelle soit plus forte ?
• Comment pourriez-vous commencer à appliquer certaines des croyances, des comportements et des systèmes qui contribuent à créer une communauté avec vos patients ?
• Quel pourrait être l’impact de ces changements sur votre expérience personnelle/professionnelle et sur celle des patients ?

Construire un nouveau paradigme communautaire

Le travail sur les processus parallèles doit être profondément ancré dans le contexte et les expériences des professionnels qui s’y engagent. Les contributions des membres individuels de l’équipe qui s’engagent dans ce travail sont essentielles à la création de sens et à l’élaboration de stratégies itératives qui résultent du fait que les équipes commencent à réfléchir à la manière dont leur travail en commun devrait évoluer.

Avec chaque changement mis en œuvre par les équipes, un sentiment croissant de bien-être et d’autonomie au niveau de l’organisation peut commencer à alimenter un cycle vertueux dans lequel le potentiel de guérison, d’apprentissage et d’épanouissement est inépuisable. Des décennies de recherche établissent un lien entre le renforcement de la culture organisationnelle rendu possible par le processus parallèle et l’augmentation de la motivation professionnelle, de la qualité des services, de la satisfaction des clients et des performances globales de l’organisation.

Non seulement le processus parallèle peut être un antidote potentiel au désespoir et à l’exploitation trop familiers dans nos professions, mais il peut également renforcer notre capacité à accomplir notre mission. Le moment est venu de co-créer un nouveau paradigme de guérison, de laisser le dangereux paradoxe derrière nous et de réaliser plus pleinement la promesse des professions d’aide.

Source : Jared Carroll Jared Carroll

Play At The Core et Dr. G’s Lab sont en train de concevoir un institut d’apprentissage expérientiel guidé par le modèle C.O.R.E. : L’Institut C.O.R.E. pour la guérison dans les professions d’aide.