Qu’est-ce qui rend les entreprises socialement responsables ?

Lorsque Paul Polman, PDG d’Unilever, a décidé pour la première fois d’inclure des objectifs de développement durable dans sa stratégie d’entreprise, il s’agissait d’une démarche exceptionnelle. Dix ans plus tard, de grandes entreprises comme Shell lient la rémunération de leurs dirigeants à leur capacité à atteindre les objectifs climatiques. La banque centrale néerlandaise DNB a décidé de n’investir que dans des entreprises qui font leur part en matière d’environnement, de société et de gouvernance (ESG). De nombreuses entreprises reconnaissent l’importance de la responsabilité sociale des entreprises. Pourtant, les progrès sont lents. Pourquoi la transition est-elle si difficile ?

Changement de comportement

Devenir une entreprise qui prend sa responsabilité sociale au sérieux nécessite un changement de comportement de la part de toutes les personnes impliquées. Cela signifie que la direction générale pèse les différentes considérations et ajuste les priorités dans son processus de prise de décision lorsque le besoin s’en fait sentir. Mais ces changements ne peuvent être mis en œuvre avec succès que si le personnel privilégie lui aussi d’autres options et adopte d’autres habitudes. Dans les deux cas, il ne s’agit pas d’une décision ponctuelle, mais d’un ajustement des considérations quotidiennes et des modèles de comportement bien ancrés. Comment y parvenir ?

Les entreprises ont l’habitude de gérer les comportements en fixant des objectifs concrets. C’est un moyen de suivre les progrès et les performances. Les objectifs fournissent des lignes directrices claires dans des domaines tels que l’augmentation du chiffre d’affaires, la limitation des coûts ou l’extension des moyens financiers disponibles. Mais comment cela fonctionne-t-il lorsque l’objectif est la responsabilité sociale ? Peut-on le rendre aussi concret ?

Trois problèmes

Les labels de qualité sociale et les certificats de RSE prolifèrent, mais il n’existe pas de ligne directrice ou d’outil de mesure cohérent. Les experts citent des évaluations incohérentes, difficiles à comparer. Cela signifie que les entreprises ne savent pas toujours quels objectifs fixer, comment savoir si elles les atteignent et ce que signifie le fait de se conformer à un certain certificat de qualité. Il est beaucoup plus simple d’évaluer les progrès accomplis dans la réalisation des objectifs financiers, ce qui fait que la tentation de se concentrer sur les objectifs financiers plutôt que sur de vagues objectifs sociaux est d’autant plus grande lorsqu’il s’agit de réfléchir à la stratégie et de prendre des décisions au quotidien. C’est le problème numéro un.

Certains affirment que la solution à ce problème consiste à inclure les objectifs sociaux dans une évaluation intégrale, une approche qui a les faveurs du gourou de la gestion Michael Porter et du magnat de l’investissement Warren Buffett. « La création de valeur partagée », disent-ils, est une stratégie qui favorisera l’innovation continue et soutiendra la croissance économique. Les efforts déployés pour atteindre des objectifs sociaux inciteront à développer de nouveaux produits pour de nouveaux consommateurs, ce qui est également bénéfique pour les entreprises. Dans la pratique, ces deux objectifs n’ont pas été si faciles à concilier.

Depuis quelques années, la liste annuelle des PDG les plus performants établie par la Harvard Business Review tient compte non seulement des performances financières, mais aussi des performances sociales de l’entreprise. Celle-ci compte pour 20 % de la note. Toutefois, les données de près de 900 entreprises sur lesquelles le classement de l’année dernière était basé montrent une relation négative évidente entre les deux indicateurs. Les meilleures performances dans les deux domaines ne vont pas nécessairement de pair. C’est le deuxième problème.

Le troisième problème est que la « responsabilité sociale des entreprises » peut signifier n’importe quoi, de la lutte contre la pauvreté à la limitation des émissions de CO2. Compte tenu du large éventail d’objectifs, il est tentant d’en choisir un qui soit facilement réalisable ou qui n’ait aucun lien avec l’activité principale de l’entreprise, comme le recyclage des gobelets de café en plastique ou le parrainage de l’utilisation de voitures électriques par l’entreprise. Mais cela peut s’avérer contre-productif. Un effet indésirable pourrait bien être ce que les psychologues appellent la « licence morale », qui voit le personnel moins motivé pour réduire réellement le coût sociétal de ses activités, parce qu’il a « fait quelque chose de bien ».

Une question plus générale est de savoir si les entreprises qui soutiennent des « causes louables » mais ne soumettent pas leurs propres activités commerciales à la discussion font bien les choses. Cette question est posée, de manière très pointue, par l’ancien chroniqueur du New York Times Anand Giridharadas et le professeur de l’université de Stanford Rob Reich dans leurs livres. Lors du dernier Forum économique mondial de Davos, l’historien néerlandais Rutger Bregman a proposé de payer des impôts – au lieu d’éviter d’en payer – comme le meilleur moyen de soutenir les objectifs sociaux.

Les entreprises qui espèrent attirer plus de clients ou de meilleurs employés en mettant en avant leur engagement social feraient bien de choisir des activités en accord avec leur stratégie générale. Si elles ne le font pas, elles perdront en crédibilité et, avant même de s’en rendre compte, elles seront accusées de faire de l’écoblanchiment. Et cela peut être préjudiciable, comme la famille Sackler l’a appris à ses dépens. Pendant des années, la famille Sackler a fait don d’énormes sommes d’argent à des œuvres caritatives, mais lorsque l’entreprise pharmaceutique qui avait généré ces fonds s’est retrouvée devant les tribunaux pour sa commercialisation agressive d’analgésiques créant une dépendance, ses dons n’ont plus été les bienvenus.

La responsabilité sociale des entreprises n’est pas, par définition, un outil destiné à accroître les bénéfices. Mais les trois problèmes exposés ici peuvent être transformés en autant d’opportunités si les entreprises sont disposées à jeter un regard critique sur tous les aspects de leurs pratiques commerciales et à déterminer qui est concerné par les coûts et les avantages de chacun d’entre eux. Il s’agit non seulement de l’environnement, mais aussi des personnes à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise. Une entreprise qui cherche à avoir un impact réel sur la société ne s’arrête pas à un seul investissement ou à une seule initiative, mais se transforme de l’intérieur. Et cela nécessite un effort à long terme sous une direction courageuse.