Promouvoir l’égalité entre les hommes et les femmes : comment les hommes peuvent être la solution

Jeffery Tobias Halter/ Président de YWomen/ Utilisé avec autorisation

Voyons comment les hommes peuvent soutenir la progression du leadership des femmes, à travers le regard de Jeffery Tobias Halter. Il est le président de YWomen, une société de conseil stratégique dont l’objectif est d’impliquer les hommes dans la promotion du leadership des femmes. Il est également l’ancien directeur de la stratégie de diversité pour The Coca-Cola Company et l’auteur de deux livres, dont WHY WOMEN, The Leadership Imperative to Advancing Women and Engaging Men (Pourquoi les femmes, l’impératif de leadership pour faire progresser les femmes et impliquer les hommes).

Jeffery a commencé à s’intéresser aux thèmes de l’IED après qu’un procès intenté par l’entreprise a entraîné d’importants licenciements et qu’une restructuration de l’entreprise l’a fait passer de la direction d’une équipe de vente à celle d’une initiative d’éducation à la diversité. Il a rappelé ce qu’il a appris au fil du temps en s’engageant dans cette nouvelle initiative d’éducation à la diversité :

Nous avons formé plus de 4 000 personnes et j’entendais des collègues parler de racisme, de sexisme et d’homophobie. Et j’ai eu ce qu’on appelle une « épiphanie de l’homme blanc ». Vous réalisez ce qu’est le privilège de l’homme blanc : Le monde tourne autour de vous. Je n’ai pas choisi de devenir un défenseur à ce moment-là. Mais j’ai choisi d’être vraiment curieux. L’une de mes meilleures amies était la présidente du tout nouveau Women’s Forum et elle m’a invitée à participer à un comité. Dans ce cadre, j’ai rédigé le premier plan stratégique triennal du Coca-Cola Women’s Forum pour nous aider à passer de 80 membres, dont trois hommes, à environ 300 membres, soit 3 000 membres au niveau mondial, dont une centaine d’hommes. C’est à ce moment-là que j’ai commencé à travailler sur la stratégie avec nos clients, notamment Target et Walmart.

C’est cette prise de conscience qui l’a finalement conduit à créer une société de conseil autour de ce travail :

Lorsque j’assiste à des conférences, je suis l’un des rares hommes dans la salle et je demande aux participants : « Pourquoi êtes-vous ici ? Ils me répondaient qu’ils voulaient faire partie de la solution. Je me suis alors rendu compte que si les hommes représentent 80 % des dirigeants, nous sommes 80 % du problème, mais nous sommes aussi 80 % de la solution.

Jeffery a noté que l’obstacle le plus courant est que « de nombreux hommes occupant des postes à responsabilité ne savent tout simplement pas comment commencer ».

Il a décrit trois obstacles principaux et leurs solutions pour aider les hommes à s’engager dans les discussions sur l’égalité des sexes et les efforts de changement.

Principaux obstacles à l’engagement des hommes dans le changement en matière d’égalité entre les femmes et les hommes

1. Manque d’empathie et sentiment d’apathie. À l’instar de ce que les chercheurs Brad Johnson et David Smith, spécialisés dans l’équité entre les sexes, ont tiré de leurs recherches, Jeffery a appris que lorsque les hommes n’ont pas de lien avec une expérience personnelle, il est difficile d’éprouver de l’empathie ou de se soucier d’un objectif. Cela s’applique à de nombreuses situations : C’est la signification personnelle qui commence à mener à l’action.

2. Manque de responsabilité. Si l’entreprise n’en fait pas une priorité, liée à la rémunération, les gens n’y prêtent souvent pas attention par rapport à d’autres paramètres auxquels l’entreprise accorde la priorité. Par exemple, Jeffery a noté que selon un rapport de McKinsey & Company : « Sur les 60 % d’hommes et de femmes qui s’autoproclament défenseurs de la promotion des femmes et des personnes de couleur, moins de 6 % sont mentors ou parrains d’une personne de couleur. Ce sont donc des défenseurs autoproclamés qui ne le font pas ».

3. La peur. Jeffery note que les hommes craignent plusieurs choses lorsqu’ils s’engagent dans des discussions sur l’égalité des sexes et dans des efforts de changement. Ils craignent de dire ou de faire ce qu’il ne faut pas. Ils craignent de perdre leur pouvoir. Et ils craignent que la création d’un changement organisationnel à grande échelle ne provoque une catastrophe potentielle pour l’entreprise.

Comment les hommes peuvent-ils surmonter ces obstacles ?

Jeffery a formulé quatre recommandations :

1. Écoutez. Jeffery affirme : « C’est aussi simple que d’aller discuter et de découvrir ce qui se passe dans la vie des gens. Il se souvient, par exemple, d’une conversation au cours de laquelle il a appris que les expériences vécues par une collègue alourdissaient son voyage au-delà de ce qu’il aurait pu connaître personnellement : « Une vice-présidente de Northwestern, une Afro-Américaine très talentueuse, m’a raconté que lorsqu’elle voyageait pour affaires et qu’elle se lissait les cheveux, elle passait au travers de la TSA. En revanche, lorsqu’elle avait les cheveux noués et qu’elle portait un blue-jean, les agents de la TSA la ralentissaient et l’embêtaient régulièrement. Lorsque vous écoutez, vous commencez à entendre ces histoires et vous voulez en savoir plus. Vous voulez savoir ce que vous ne savez pas. J’apprends encore des choses tous les jours ». Ces moments d’écoute nous aident à établir des liens personnels, à donner un sens nouveau à notre vie et à la comprendre.

2. Apprendre. Jeffery note que la raison la plus fréquente pour laquelle les hommes commencent à s’engager activement est qu’ils ont un lien personnel avec une personne qui leur tient à cœur et qu’ils en voient le coût. Les hommes font rarement le lien avec le fait que « si nous ne faisons pas ce travail, nous nuisons à toutes les femmes de notre vie » : une mère qui travaille et qui a contribué à votre éducation, votre moitié, une sœur, toutes vos collègues de travail féminines, votre fille. De nombreux hommes n’y pensent tout simplement pas jusqu’à ce qu’ils l’apprennent d’un contact personnel direct. YWomen propose de nombreux outils gratuits pour aider les hommes à s’engager dans des initiatives d’IED, y compris une évaluation de l’allyship.

3. Diriger. Jeffery suggère que « pour surmonter un manque de responsabilité, il faut diriger en posant des questions difficiles. Par exemple, lorsque Jim recommande trois personnes pour un poste et qu’il s’agit d’hommes blancs ayant les mêmes affinités que Jim, qu’ils sont allés à la même école que lui, qu’ils viennent du même département, je dois insister auprès de Jim et lui dire : « Jim, es-tu en train de dire que tu n’as pas la capacité de former des personnes qui ne te ressemblent pas ? Et si c’est le cas, je ne sais pas si vous êtes prêt pour cela ».

4. Avoir la volonté. Jeffery note que pour surmonter toutes les craintes, « les hommes doivent avoir la volonté d’agir, par exemple en intervenant et en prenant la parole pour dire : « Ron, ce que tu as dit lors de cette réunion, je sais que tu n’es pas ce genre de manager. Je ne pense pas que vous sachiez que cela a été mal interprété ». Ou encore, lorsque la voix d’une femme est ignorée au cours d’une réunion, dire : ‘Hé, pouvons-nous laisser Mary terminer sa pensée avant de continuer ?

Jeffery a remarqué que le plus grand changement dans son travail entre le moment où il a commencé il y a 20 ans et aujourd’hui, et ce qu’il voit dans de nombreux rapports sur l’égalité entre les hommes et les femmes, est le mouvement vers une meilleure compréhension de l’intersectionnalité. Par exemple, le rapport 2022 de McKinsey & Company et Lean In a révélé que les femmes de couleur sont confrontées à trois fois plus de défis que les femmes blanches en ce qui concerne l’avancement des dirigeants.

En outre, M. Jeffery note un changement dans les attentes des générations :

Deloitte a publié un rapport de transparence sur les caractéristiques de son personnel. La quasi-totalité de leur personnel débutant appartient à la génération Z. Cette génération attend des dirigeants qu’ils parlent de l’intersectionnalité. Et cette génération attend des dirigeants qu’ils aient une bonne conversation sur les questions d’intersectionnalité, qu’ils comprennent ce que signifie le terme  » non binaire  » et qu’ils utilisent les pronoms. Le rapport 2022 de McKinsey & Company et Lean In indique que lorsque les femmes en début de carrière ne voient pas de femmes progresser dans leur entreprise, et non pas siéger dans la suite C, elles partent parce qu’elles savent qu’elles ont de nombreuses options. La guerre des talents est réelle et va s’aggraver de manière exponentielle dans tous les secteurs d’activité.

Le désir d’embrasser la diversité s’accompagne d’une certaine complexité. Nous avons besoin de dirigeants qui sachent quoi faire de cette complexité et comment aider les gens à s’y retrouver. C’est le signe d’un changement dans ce que nous attendons des dirigeants d’aujourd’hui pour développer les entreprises de demain.

Ce billet fait partie d’une sous-série sur la façon dont les organisations peuvent transformer le développement du leadership pour les femmes, tel qu’il est décrit à travers les yeux des experts, ainsi que les expériences vécues par les femmes, et les lacunes qui subsistent. Chacun des articles de cette sous-série a été rédigé à partir d’entretiens. Il n’y a pas eu de conflit d’intérêt à divulguer pour cette interview. L’auteur de ce billet n’a reçu aucun avantage financier ni aucune compensation pour la réalisation ou la rédaction de cet entretien.