Pourquoi s’embarrasser de preuves ?

Cet article est la deuxième partie d’une série de cinq articles sur la prise de décision fondée sur des données probantes dans les organisations à but non lucratif.

Mark Twain a dit : « Ne laissez jamais la vérité se mettre en travers d’une bonne histoire ».

Ou l’a-t-il fait ? C’est exactement le genre de chose que l’auteur américain du XIXe siècle aurait pu dire. Une recherche rapide sur Google renvoie à de nombreux sites qui lui attribuent cette maxime. Cependant, l’attribution est un cas de ce qu’elle décrit : C’est une bonne histoire ; il se trouve qu’elle n’est pas vraie.

Comment le sais-je ? Pour être honnête, je ne peux pas être certain que cette phrase n’a jamais franchi les lèvres de Twain ou qu’elle n’est jamais sortie de sa plume. Mais une recherche rapide révèle que les preuves de la paternité de Twain sont, au mieux, faibles. Aucune des attributions ne cite une œuvre particulière de Twain ou ne provient de sources fiables. En outre, en creusant un peu plus, on s’aperçoit que Twain n’est pas seulement l’un des auteurs les plus cités dans l’histoire des lettres américaines, mais aussi l’un des plus mal cités. Comme le dit un site web:

« Souvent, des citations qui n’ont pas été écrites ou prononcées par Mark Twain lui sont attribuées, car cela leur confère un respect immérité. Mais pas celle-ci. C’est lui qui a dû la dire. Je veux dire, regardez, il y a son nom après et tout. »

~ Mark Twain

Mark Twain par A.F. Bradley

Source : Domaine public / Wikimedia Commons

Mais, humour mis à part, qui se soucie de savoir si Mark Twain l’a dit ou non ? Quelle différence cela fait-il ?

Personnellement, je m’en soucie. Les erreurs d’attribution me dérangent. Pour moi, elles sont le signe d’une paresse intellectuelle et d’un manque de respect pour la vérité. Mais pour la plupart des gens, tout ce que cela montre, c’est que je suis un vieil homme grincheux. Des sites web tels que brainyquote.com et Google Images regorgent de proverbes et de sagesse populaire mal attribués. Des « citations » inspirantes, comme celle d’Einstein « On n’échoue jamais tant qu’on n’arrête pas d’essayer », ornent les murs d’innombrables bureaux, salles de sport et salles de classe, et personne ne semble se soucier du fait qu’il n’existe aucune preuve que le lauréat du prix Nobel ait jamais dit une chose pareille. À l’ère du deepfake, où (avec l’aide de l’IA) les présidents Biden, Trump et Obama peuvent être vus sur YouTube en train de se raconter des blagues de papa, l’attribution erronée d’une remarque humoristique à Mark Twain est certainement le cadet de nos soucis.

Dès lors, quand est-il important de savoir si une chose est étayée par des preuves ou non ?

Je dirais qu’elle n’a d’importance que lorsqu’elle a des implications pratiques. Je pense ici non seulement aux décisions de vie ou de mort, telles que les diagnostics de cancer, les procès pour meurtre et les calculs de trajectoire de vol, mais aussi aux types de décisions prises couramment par les conseils d’administration – pour autoriser ou rejeter une proposition, pour embaucher ou licencier un directeur général, et ainsi de suite. Toutes ces décisions ont deux points communs : premièrement, leurs résultats font une réelle différence dans le monde ; deuxièmement, cette différence est importante pour les décideurs. Lorsque l’une ou l’autre de ces conditions n’est pas remplie, les preuves ont moins d’importance.

Cela peut paraître anodin. Mais ce n’est pas le cas. Le temps du conseil d’administration est souvent consacré à des débats qui n’ont que peu ou pas d’incidence sur la pratique. De même, il est fréquent que les membres du conseil d’administration s’intéressent principalement à un ou deux sujets de prédilection, tout en négligeant les autres sujets sur lesquels ils sont appelés à se prononcer. Dans de tels cas, l’évaluation des preuves est généralement reléguée au second plan, au profit de divergences personnelles et idéologiques ou de manœuvres politiques. Par conséquent, la première chose que les présidents de conseil d’administration peuvent faire pour soutenir la prise de décision fondée sur des données probantes est d’être clairs – à la fois pour eux-mêmes et pour les membres du conseil d’administration – sur les décisions qui doivent réellement être fondées sur des données probantes et sur celles qui ne le doivent pas.

ECG Fibrillation auriculaire 98 bpm

Source : Ewingdo, CC BY-SA 4.0

Par exemple, si un président de conseil d’administration ne veut pas risquer de contrarier le directeur général ou s’il est déterminé à poursuivre une politique donnée, qu’elle soit efficace ou non, il serait à la fois malhonnête et gaspilleur de temps pour les membres de discuter des preuves, respectivement, de la performance du directeur général ou de la mise en œuvre de la politique. Ce n’est que lorsque les moyens et les motivations existent pour fonder les décisions sur des preuves qu’il est utile d’essayer de le faire.

Mais il y a un revers positif à la médaille : Si l’on veut éliminer l’aspect personnel de la prise de décision, il n’y a pas de meilleur moyen que de se concentrer sur les preuves. Cela oblige toutes les personnes impliquées dans le processus décisionnel à mettre de côté leurs préférences personnelles – même temporairement – et à prendre en compte des données objectives relatives à la question dont elles discutent. Comme le montrent les études sur le raisonnement motivé, le fait de se concentrer sur les preuves n’élimine pas complètement les préjugés personnels. Mais elle peut affaiblir leur emprise sur le processus décisionnel du groupe et laisser place à une discussion plus objective et plus rationnelle.

Alors, pourquoi s’embarrasser de preuves ?

Tout d’abord, parce que la réalité est difficile à changer. Plus votre vision de la réalité est précise, plus votre impact sur la réalité est susceptible d’être important. Les éléments probants contribuent à former cette vision et à la maintenir précise. Elles réduisent le risque qu’une planification bien intentionnée et un travail acharné ne laissent la réalité inchangée.

Deuxièmement, parce que les preuves sont impersonnelles. Lorsque la discussion s’enflamme, le fait de se concentrer sur les preuves permet de calmer le jeu. Dans les conseils d’administration des organisations à but non lucratif, les gens consacrent bénévolement leur temps, leur énergie et d’autres ressources à la résolution de problèmes sociaux qui leur tiennent personnellement à cœur. Ce lien personnel avec une mission collective est une bénédiction mitigée. Il maintient les membres très engagés, mais peut rendre la prise de décision trop émotionnelle, car les individus prennent les résultats personnellement. En se concentrant sur les preuves, le groupe peut s’élever au-dessus de ses agendas et préférences personnels afin de rester fidèle à sa mission d’amélioration de l’intérêt général.

L’argument 01

Blaine A. White, CC BY-SA 4.0

La façon de créer des cultures dans lesquelles les discussions fondées sur des données probantes sont la norme plutôt que l’exception fera l’objet de mon prochain article dans cette série. Restez à l’écoute !