Managers : Vous (et vos collaborateurs) avez besoin de coaching

Femme en chemise noire à manches longues tenant une tasse en céramique blanche.

Source : Kelly Sikkema/Unsplash

Récemment, j’ai passé du temps avec un jeune professionnel qui navigue dans sa relation avec un manager qui lui donne peu d’indications, des conseils et un retour d’information incohérents, et pratiquement aucune possibilité d’évolution. Il n’est pas surprenant que l’employé se sente démotivé, frustré et qu’il se demande ce qu’il fait de travers. Avant que vous ne vous disiez « Attendez, elle parle de moi ? », permettez-moi de préciser qu’il ne s’agit pas d’une conversation ponctuelle. J’ai perdu le compte du nombre de réunions que j’ai eues dans ce sens, avec des professionnels de tous niveaux. Les gens ont des difficultés au travail. Et il est presque toujours possible d’établir un lien direct entre ces difficultés et le supérieur hiérarchique de cette personne.

Depuis 25 ans que je propose des conseils et des formations en matière de coaching, de mentorat, de leadership et de développement du management, je peux probablement compter sur les deux mains le nombre de personnes dont je dirais légitimement qu’elles ne veulent tout simplement pas travailler. Bien sûr, nous pouvons tous rêver de gagner à la loterie, mais la plupart des gens veulent travailler, veulent faire un travail utile et veulent avoir un impact. Et cela vaut également pour les personnes qui occupent des postes de direction. Malheureusement, les organisations recrutent ou promeuvent souvent des personnes à des postes pour ensuite ne leur fournir aucun coaching, direction, retour d’information ou développement, ce qui se répercute d’un manager à l’autre jusqu’à l’employé de première ligne. Le travail ne peut tout simplement plus fonctionner de la sorte.

Aujourd’hui plus que jamais, le rôle du manager est d’être un coach. Et le rôle du manager est d’être coachable. L’avenir du travail exige de l’adaptabilité, de la flexibilité et une volonté d’apprendre et d’évoluer, à tous les niveaux de l’organisation. Et cela commence par vous, le manager.

L’avenir du travail appartient aux apprenants relationnels

Il ne fait aucun doute que le rythme de l’automatisation, du changement et des avancées technologiques s’accélère, stimulé peut-être de manière inattendue par la pandémie. Le dernier rapport sur l’avenir de l’emploi du Forum économique mondial a révélé que « 43 % des entreprises interrogées indiquent qu’elles sont prêtes à réduire leurs effectifs en raison de l’intégration de la technologie, 41 % prévoient de recourir davantage à des sous-traitants pour des tâches spécialisées et 34 % prévoient d’augmenter leurs effectifs en raison de l’intégration de la technologie. D’ici à 2025, le temps consacré par les humains et les machines aux tâches courantes au travail sera égal ». Bien que cela puisse paraître inquiétant, cela signifie qu’il faudra mettre davantage l’accent sur ce que l’on pourrait appeler les « compétences humaines ». Les personnes interrogées ont identifié la pensée critique et l’analyse, la résolution de problèmes et les « compétences en matière d’autogestion telles que l’apprentissage actif, la résilience, la tolérance au stress et la flexibilité » comme les principales compétences dont les personnes performantes auront besoin au cours des prochaines années (et, on peut le supposer, par la suite). En d’autres termes, ce sont ces compétences qui différencieront les humains performants des robots.

Comme le souligne le rapport, l’accent sera mis sur la nécessité pour les travailleurs de se recycler et d’améliorer leurs compétences afin de rester pertinents et performants. En outre, les organisations devront mettre davantage l’accent sur la création de communautés, de liens et d’appartenances parmi et avec les travailleurs à distance et hybrides. L’avenir et le présent du travail exigent un apprentissage intentionnel et un investissement dans les relations, tant de la part des individus que de ceux qui les gèrent.

Managers : Vos collaborateurs ont besoin de votre temps et de votre investissement

En plus d’être la bonne chose à faire, prendre le temps d’investir dans vos collaborateurs peut les empêcher de quitter votre organisation. En fait, plus de la moitié des personnes qui démissionnent déclarent que leur supérieur aurait pu faire quelque chose pour les empêcher de partir. Qu’est-ce que c’est ? En leur parlant en tant qu’êtres humains et en découvrant qui ils sont, ce dont ils ont besoin et comment ils espèrent apprendre et se développer.

Posez-vous la question :

• Est-ce que je connais les objectifs personnels et professionnels de mes collaborateurs ?
• Ai-je une idée claire des points forts de mes collaborateurs et de la manière dont ces points forts sont liés au travail ?
• Existe-t-il des possibilités d’intégrer des missions d’approfondissement et d’amélioration des compétences pour les préparer à ce qui les attend ?
• Mes collaborateurs savent-ils clairement pourquoi leur travail est important pour la mission et la vision de l’organisation et de l’équipe ?
• Est-ce que je sais quels sont les obstacles et les défis auxquels mes collaborateurs sont confrontés, et est-ce que je les aide à les surmonter pour qu’ils puissent donner le meilleur d’eux-mêmes ?
• Est-ce que je donne régulièrement à mes collaborateurs un retour d’information sur ce qu’ils font bien et sur les domaines dans lesquels ils peuvent s’améliorer ?
• Est-ce que je demande régulièrement à mes collaborateurs un retour d’information sur ce que je fais bien et sur les domaines dans lesquels je peux m’améliorer ?
• Mes collaborateurs disposent-ils d’un plan de développement de carrière dont nous discutons régulièrement ?

Le fait d’avoir ces conversations n’empêchera pas vos collaborateurs de partir. En fait, dans de nombreux cas, ils ont besoin de partir. Mais voulez-vous qu’ils partent en étant soulagés d’avoir réussi à vous échapper ou en étant enthousiastes à l’idée d’être vos meilleurs défenseurs ?

Dans le domaine du sport, on parle de l’idée d’un « arbre à entraîneurs ». Il s’agit de tous les anciens entraîneurs adjoints qui sont devenus entraîneurs principaux ailleurs, avec leurs propres programmes couronnés de succès, grâce aux conseils et à l’investissement qu’ils ont reçus de l’entraîneur initial. Nick Saban l’a. L’entraîneur K l’a. Dans le domaine du sport, nous les considérons comme un modèle de réussite pour les autres entraîneurs. Nous devons considérer notre travail de manager de la même manière. Le travail de management, à bien des égards, consiste à former d’autres personnes pour qu’elles poursuivent elles-mêmes des carrières incroyables. Ce n’est pas perdre quelque chose. C’est créer un héritage.

Nous sommes tous des travaux en cours

Il peut être tentant de rechercher la perfection ou de vouloir donner l’illusion de la perfection. Mais ce n’est pas ce dont vos collaborateurs ont besoin. En fait, prétendre que vous savez tout et que vous ne faites jamais d’erreur est le premier pas vers la rupture de la confiance avec vos collaborateurs. Ils savent que vous n’êtes pas parfait, après tout, parce qu’ils savent que vous êtes un être humain. Les meilleures leçons ne viennent pas de ceux qui n’ont jamais fait un faux pas dans leur vie, mais de ceux qui sont tombés et ont trouvé comment se relever. C’est le type de manager que vous devez être. Et cela signifie que vous devez être prêt à apprendre et à chercher à vous faire coacher, vous aussi.

Il existe de nombreuses façons d’évoluer en tant que manager ; vous aussi, vous devriez avoir un plan de développement de carrière. Mais voici quatre domaines clés dans lesquels vous pouvez commencer :

• Demander un retour d’information et l’écouter. Souvent, le travail de management consiste à rechercher les occasions de donner un retour d’information à ses collaborateurs, et savoir comment le faire correctement est un ensemble de compétences que vous pouvez et devez acquérir. Mais un management efficace consiste à donner l’exemple du comportement que l’on souhaite voir chez ses collaborateurs. Si vous voulez diriger une organisation apprenante, vous devez être un apprenant actif. Entraînez-vous à demander régulièrement à vos collaborateurs ce qu’ils pensent de ce que vous faites bien et de ce que vous pouvez améliorer. Et comme dans toute conversation de retour d’information, entraînez-vous à écouter et à ne pas vous défendre. Lorsque vous commencez à vous disputer avec vos collaborateurs au sujet de leurs commentaires, vous avez rompu la confiance et vous n’entendrez plus jamais la vérité.
• Fixer (et maintenir) des objectifs et des attentes. La gestion semble être une affaire de tâches et de résultats, mais le travail se fait toujours par l’intermédiaire des personnes. Lors de l’intégration d’un nouveau collaborateur, discutez avec lui de ce que l’on attend de lui, de ses objectifs et de la manière dont ceux-ci s’inscrivent dans la mission et la vision de l’entreprise. À intervalles réguliers, fixez des objectifs individuels et d’équipe avec vos collaborateurs afin qu’ils sachent sur quoi ils doivent travailler et pourquoi. Intégrez des mesures de responsabilisation claires afin que vos collaborateurs sachent comment et quand ils seront évalués. Le travail ne doit pas être un mystère. Personne ne travaille mieux dans une culture d’incertitude et d’ambiguïté. Votre tâche consiste à apporter de la clarté, à éliminer les obstacles, à donner aux gens ce dont ils ont besoin pour réussir et à vous écarter de leur chemin.
• Gérer efficacement son temps et sa charge de travail. L’un des aspects les plus difficiles de la transition d’un collaborateur individuel à un manager est que vous n’abandonnez pas toutes vos responsabilités de collaborateur individuel. Cela signifie que vous avez moins de temps pour faire votre travail, en plus des responsabilités accrues qui découlent de l’investissement dans d’autres personnes. Et ces personnes vous observeront et feront attention à la manière dont vous gérez votre temps et votre charge de travail. En d’autres termes, lorsque vous n’avez pas de temps à consacrer à vos collaborateurs, vous brisez la confiance qu’ils vous accordent. Et lorsque vous travaillez 24 heures sur 24, vous leur apprenez que c’est aussi ce que vous attendez d’eux. Vous devez développer des systèmes et des processus pour gérer votre travail, votre temps et votre engagement avec les autres. Il n’existe pas de méthode unique – ce qui fonctionne pour l’un ne fonctionnera pas pour l’autre – mais un manager désorganisé entraîne une équipe désorganisée.
• Gérer en faisant preuve d’empathie et d’attention. Enfin, et c’est le plus important, le travail de management consiste à soutenir et à s’occuper des autres, en tant que personnes. Avant de se présenter chaque jour, vos collaborateurs sont des personnes, avec des défis, des responsabilités et des soucis qui n’ont rien à voir avec les tâches à accomplir ce jour-là. Mais chacun de ces éléments aura un impact sur leur capacité à accomplir ces tâches. Avant de vous préoccuper des résultats, vous devez vous préoccuper des personnes. Vous devez développer vos muscles d’empathie. Le management est une affaire de relations, et les relations se construisent sur la confiance. Et la confiance n’est pas accordée à la légère ou gratuitement. Vous devez prouver que vous êtes quelqu’un en qui vos collaborateurs peuvent avoir confiance, et non l’inverse, en faisant preuve d’empathie et d’attention, chaque jour.