Si vous êtes comme la plupart des gens, vous vous noyez, plus ou moins, dans une cascade de « demandes » de la part de vos clients internes au travail. Vous savez que vous ne pouvez pas dire oui à tout le monde et à tout, mais vous avez souvent l’impression de ne pas pouvoir dire non non non plus.
Vous dites probablement trop souvent oui alors que vous devriez dire non. Ou bien vous dites oui sans avoir défini des attentes réalistes et des paramètres clairs sur ce que vous pouvez faire, quand et comment. Vous dites oui sans demander au « demandeur » ce que vous avez vraiment besoin de savoir pour être en mesure de remplir votre rôle.
Tout cela vous amène à vous demander quel travail effectuer et dans quel ordre. Votre supérieur immédiat peut, ou non, vous aider à établir des priorités. Mais tout doit être fait, le plus rapidement possible.
À tout moment, vous devez probablement trop de choses à trop de personnes. À force de jongler avec tant d’engagements, vous finirez par lâcher du lest. Ce n’est qu’une question de temps. Vous avez l’impression de toujours risquer de décevoir quelqu’un.
Lorsque la chaussure est sur l’autre pied et que vous êtes le client interne.
La frustration est encore plus grande lorsque c’est l’inverse qui se produit. Comme tout le monde, vous devez solliciter vos collègues, les personnes qui travaillent à vos côtés ou dans d’autres équipes, fonctions et départements. Mais lorsque vous êtes obligé de compter sur eux, il est facile d’oublier qu’ils subissent les mêmes pressions que vous.
Ils disent probablement aussi trop souvent oui et, tout comme vous, ils se retrouvent surchargés de travail et doivent se démener pour gérer des priorités concurrentes. Et lorsque vos collègues laissent tomber et ne vous livrent pas la marchandise, cela entraîne des retards et des étapes manquées dans votre travail. C’est peut-être alors que vous passez au-dessus de leur tête. Qu’est-ce que vous êtes censé faire d’autre ?
Mais réfléchissez : Qu’est-ce qu’ils sont censés faire ? Comme vous, ils ne peuvent pas tout faire pour tout le monde.
Le syndrome du surengagement.
Le syndrome du surengagement apparaît lorsque tout ce qui figure sur votre liste de choses à faire est « urgent et important ». Chaque jour, de nouvelles priorités s’ajoutent à la liste. Tout le monde est en concurrence pour des ressources limitées, les ressources humaines en premier lieu.
Au fur et à mesure que vos collègues et vous-même êtes de plus en plus surchargés, les risques que les choses tournent mal, pour vous tous, commencent à augmenter. Les retards deviennent inévitables. Les communications passent à travers les mailles du filet. Les gens se comprennent mal ou perdent le fil des spécifications. Tout le monde doit faire face à davantage de retards et d’erreurs, de sorte que le surengagement de chacun ne fait qu’empirer.
Comment diable allez-vous obtenir ce dont vous avez besoin les uns des autres, alors que vous avez l’impression d’être tous à la merci les uns des autres ?
Vous pouvez harceler, supplier, intimider, soudoyer, flatter, manipuler. Vous pouvez convaincre – ou au moins tromper. Ou vous pouvez vous prendre la tête. Peut-être que vos patrons ne parviennent pas à s’entendre, et qu’ils se prennent la tête eux aussi.
En fin de compte, la mentalité de siège s’installe.
Lorsque vous êtes noyé dans les priorités urgentes et importantes des autres, que vous avez du mal à obtenir ce dont vous avez besoin des autres et que vous avez l’impression que personne ne contrôle ces relations d’interdépendance, chaque interaction ressemble bientôt à une bataille. Vous avez l’impression d’être toujours assiégé.
Vous et vos collègues commencez à vous résister.
Vous êtes toujours obligés de compter l’un sur l’autre, mais vous avez l’impression de vous arracher les dents, de courir sans cesse après l’autre pour obtenir ce dont vous avez besoin. Vous vous attendez à être déçu et devenez donc de plus en plus exigeant. Vous prenez moins de temps pour expliquer et plus de temps pour insister, vous plaindre et blâmer. Chaque nouvelle « demande » est ressentie comme une attaque qu’il faut repousser. Vous devenez de plus en plus sur la défensive. Vous vous efforcez moins de comprendre le point de vue des autres et vous vous efforcez davantage de dissimuler, de débattre et de résister. Les ressentiments augmentent. Très vite, le « non » semble être la seule réponse.
La mentalité de siège est une réponse au sentiment de perte de contrôle. Le paradoxe est que vous perdez encore plus le contrôle. Vous dites non à tout, mais pas pour les bonnes raisons. Vous dites non à cause de votre charge de travail et de votre état d’esprit, et non en fonction de la qualité de l’opportunité ou de votre capacité à ajouter de la valeur à cette opportunité.
Mais le besoin de collaborer ne disparaît pas simplement parce que vous vous cachez. Lorsque vous résistez, vous cédez tout le contrôle que vous pourriez avoir et vous compromettez votre capacité à en acquérir davantage. Vous devrez toujours faire face à plus de travail et à plus de personnes. Simplement, vous les choisirez de moins en moins.
Plus vous résistez, plus la collaboration devient un poids (avec moins de choix) qui vous tire vers le bas. La mentalité de siège revient à se battre avec son sauveteur lorsqu’on est dépassé par les événements.
Submergés par le syndrome du surengagement et envahis par une mentalité de siège, certains s’épuisent, blâment l’organisation et la quittent. Quel que soit l’endroit où elles aboutissent, elles se retrouveront probablement bientôt dans la même situation.
D’autres s’épuisent, accusent l’organisation, mais d’une manière ou d’une autre, ils restent : Ils font partie de la foule des mauvais élèves, des personnes à éviter à tout prix.
Heureusement, la plupart des gens rebondissent. Lorsque vous rebondissez, résistez à l’envie de dire oui, oui et encore oui. Il est difficile d’éviter de retomber dans le même cycle sans issue. Le « oui, oui, oui » mène tout droit au syndrome du surengagement, qui mène tout droit à la mentalité de siège, qui mène tout droit au « non, non, non ».
Au lieu de cela, vous devez faire des choix sur ce qu’il faut faire, pourquoi, quand et comment : Alignez-vous régulièrement avec votre patron afin de savoir ce qui est exigé et ce qui est autorisé. Soyez à l’écoute de chaque demande. Posez de bonnes questions et prenez des notes. Dites non lorsque vous ne pouvez pas faire quelque chose, lorsque vous n’y êtes pas autorisé ou lorsque ce n’est vraiment pas une bonne idée pour vous… du moins pour l’instant. Dites « pas encore » ou « dans deux jours », « deux semaines » ou « deux mois ».
Lorsque vous dites oui, faites en sorte que chaque oui soit couronné de succès grâce à un plan d’action concret, puis travaillez intelligemment, terminez ce que vous avez commencé et assurez un suivi pour établir une relation de travail.
Surmontez le syndrome de l’engagement excessif, faites ce qu’il faut et développez une réelle influence auprès de vos collègues, qu’ils soient en haut, en bas, sur le côté ou en diagonale, et ce, dans tout l’organigramme.
