La psychologie de la complexité

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Co-écrit par Derek Lusk, Ph.D., et Reese Haydon, M.S.

Le leadership a une grande importance dans les affaires humaines, et ce depuis des milliers d’années. Il y a environ 10 000 ans, le leadership était une question de commandement et de contrôle. Les sociétés étaient hiérarchisées et tribales, composées de royaumes, de chefferies, etc. Le leadership consistait à coordonner des milliers de personnes autour d’une source de nourriture centrale, généralement sous la houlette d’un dictateur.

Ce n’est qu’au XIXe siècle que nous avons commencé à dépasser le leadership par la domination, avec les Lumières en Europe qui ont créé une morale de la science et de l’objectivité. La complexité inhérente à la société a progressé en même temps que la technologie, la mondialisation, les tensions géopolitiques, les vents macroéconomiques contraires et contraires, et d’autres dynamiques interconnectées. Aujourd’hui, le leadership passe du commandement et du contrôle par la domination au leadership par la science, la pensée rationnelle et d’autres aspects de la performance humaine qui permettent aux dirigeants de naviguer et d’influencer des systèmes massifs dans un tourbillon de complexité.

Mais il est difficile d’oublier le passé. Au fil de l’évolution, l’homme est devenu plus enclin au tribalisme et à la survie qu’à l’exploration de la complexité. La plupart des pensées humaines sont automatiques et relèvent du « système 1 ». Ce type de pensée est rapide, autonome et nécessaire parce que nous ne pouvons pas ralentir et réfléchir à chaque stimulus ou entrée. Imaginez que vous deviez réexaminer un chat chaque fois que vous en voyez un ou planifier votre itinéraire pour vous rendre au travail avant de quitter l’allée. Les habitudes automatiques sont utiles et constituent la majeure partie de notre traitement avec un coût minime – c’est pourquoi Steve Jobs portait la même tenue tous les jours. Les habitudes, les routines et la pensée automatique sont efficaces.

En revanche, le « système 2 » est notre esprit réfléchi et délibéré, qui n’est utilisé que lorsqu’il est consciemment activé, car il nécessite un effort. Au cours de notre évolution, la réflexion abstraite sur ce qui est vrai dans le monde n’a pas apporté d’avantage immédiat, de sorte que le tribalisme et la superstition étaient la norme.

Aujourd’hui, c’est moins vrai. Nous évoluons dans un monde complexe et multiculturel qui exige une pensée rationnelle et une attention particulière aux besoins, aux intentions, aux valeurs et aux perspectives des autres. Les dirigeants les plus performants maîtrisent le processus qui consiste à ralentir avant d’accélérer. Ils font appel au système de pensée 2 lorsque le système 1 tente de se mettre en marche, limitant ainsi la pensée automatique au profit de la rationalité, de l’ouverture d’esprit active et de l’humilité orientée vers l’autre. Ce faisant, ils nous font évoluer au-delà du tribalisme, facilitent l’intégration des cultures et conduisent les organisations vers un avenir complexe et multiculturel.

La question qui se pose alors est la suivante : Qui sont les dirigeants de demain ? Heureusement, nous pouvons répondre à cette question grâce à une évaluation des cadres fondée sur des données. Tout d’abord, les psychologues d’entreprise peuvent évaluer la pensée rationnelle, définie comme une représentation exacte du monde (rationalité épistémique) et un comportement permettant d’atteindre nos objectifs (rationalité instrumentale). Voici une question célèbre sur la pensée rationnelle :

Une batte et une balle coûtent au total 1,10 $. La batte coûte 1 $ de plus que la balle. Combien coûte la balle ?

Beaucoup d’entre nous répondent 0,10 $ sans faire abstraction de leur réaction et obtiennent ainsi une réponse erronée. La bonne réponse est 0,05 $. La batte coûte 1,05 $ et la balle 0,05 $, soit un total de 1,10 $. Il s’agit d’un exemple de traitement avare, ou de pensée automatique, lorsque la bonne réponse nécessite de passer outre notre première réaction. D’autres façons de mesurer la pensée rationnelle consistent à vérifier si une personne peut obtenir une réponse correcte qui va à l’encontre de ses croyances, à évaluer les croyances anti-scientifiques et les pensées superstitieuses, et à mesurer l’ouverture d’esprit et le besoin de complexité cognitive d’un individu.

Nous pouvons également évaluer la capacité d’une personne à « lire dans les pensées des autres », c’est-à-dire sa capacité à prévoir les intentions, les croyances et les émotions d’une autre personne. Ces évaluations portent sur trois domaines :

1. la capacité d’une personne à reconnaître les émotions des autres
2. leur capacité à imaginer ce que quelqu’un d’autre croit, a l’intention, désire ou ressent
3. leur capacité à choisir la meilleure ligne de conduite dans des situations sociales complexes

Les psychologues utilisent trois types de tests pour évaluer la capacité à lire dans les pensées : les questionnaires d’auto-évaluation, les histoires courtes et les évaluations basées sur les capacités qui mesurent la reconnaissance des émotions. Les questionnaires d’auto-évaluation comprennent des éléments qui évaluent des comportements tels que la recherche de perspectives, comme « J’essaie parfois de mieux comprendre mes amis en imaginant comment les choses se présentent de leur point de vue ».

Les histoires courtes présentent au répondant une histoire de 250 mots décrivant une interaction sociale entre plusieurs personnes et lui demandent de répondre à 15-20 questions sur l’état d’esprit et les émotions du personnage. Enfin, les évaluations basées sur les aptitudes montrent au répondant des images de visages et lui demandent d’identifier correctement les émotions de la personne. En d’autres termes, quelle est la capacité du leader à comprendre ce que pense et ressent une personne sur la base de ses expressions faciales ?

Les évaluations de la personnalité peuvent également constituer une excellente mesure de notre capacité à nous épanouir dans l’ambiguïté et la complexité. Par exemple, les dirigeants qui obtiennent des scores élevés en matière de stabilité émotionnelle, de curiosité, d’ouverture, de créativité et d’apprentissage sont plus à l’aise dans des contextes très complexes et ambigus. À l’inverse, les dirigeants qui obtiennent des scores élevés en termes de volatilité émotionnelle, d’aversion au risque et de valeurs de structure ont plus de mal à diriger dans des périodes de grande complexité. L’évaluation de la personnalité est un excellent indicateur de la capacité d’une personne à diriger des équipes dans l’ambiguïté, et elle complète les tests cognitifs lorsque nous évaluons le leadership de l’avenir.

Qu’est-ce que cela signifie pour les dirigeants et les organisations aujourd’hui ? Cela signifie que les organisations doivent utiliser des évaluations scientifiques et éprouvées pour former des dirigeants efficaces, capables de s’adapter au changement et de façonner un avenir meilleur. Si certains dirigeants sont prédisposés à diriger dans l’incertitude, ces compétences et capacités de leadership peuvent également s’apprendre. Il incombe aux responsables des ressources humaines, aux coachs de dirigeants, aux consultants en leadership et aux psychologues d’évaluer avec précision les dirigeants, d’anticiper les capacités nécessaires et de mettre en place des parcours de développement du leadership qui préparent les dirigeants de demain.

A propos du co-auteur : Reese Haydon, M.S., est un consultant et un leader en matière de développement des talents et des organisations. Il utilise des pratiques fondées sur des données probantes et des approches novatrices pour aider les cadres supérieurs et leurs équipes à donner le meilleur d’eux-mêmes.