Par David Rock et Corey Dysick
En 2017, l’Institut NeuroLeadership a réuni plus de 200 entreprises dans la Silicon Valley pendant une journée pour discuter de ce que pourrait être l’avenir de la gestion de la performance.
Nous étions déjà convaincus que la gestion de la performance dépendait davantage de la qualité des conversations que de la simple possession de la bonne technologie. Notre objectif était de passer la journée à parcourir ce que nous pensions être les six conversations les plus importantes : la définition des objectifs, le feedback quotidien, les check-ins, les examens de fin de cycle, les conversations sur les rémunérations et les conversations sur les carrières.
Pourtant, ces 200 entreprises, pour la plupart déjà engagées dans des stratégies de gestion continue des performances, avaient une idée très différente. Quel que soit le sujet abordé, chaque session revenait sur un problème qui semblait être au cœur de tout : l’amélioration de la qualité du retour d’information au quotidien.
Si les gens donnaient un bon retour d’information tous les jours, la définition des objectifs serait plus précise, plus souple et plus utile. Il y aurait moins de surprises au moment de la rémunération et les conversations sur la carrière seraient un processus naturel et continu. Si quelqu’un devait être licencié en raison de mauvaises performances, ce ne serait pas une surprise. Une étude récente a montré que 75 % des personnes licenciées déclarent ne pas avoir eu de retour d’information sur leurs performances à l’avance.
La science au service de la gestion des performances
L’approche « feedback-first » s’appuie sur des recherches convaincantes.
Dans une étude récente, des chercheurs ont exploré les données de 234 organisations afin de mieux comprendre quelles pratiques de gestion des performances ont un impact sur l’entreprise. Ils ont comparé près d’une douzaine de techniques, telles que les objectifs de performance en cascade, le feed-back à 360°, les réunions d’étalonnage, etc., pour finalement constater que la création d’une culture du feed-back était le facteur le plus déterminant des résultats organisationnels et financiers positifs. Si les organisations ne prennent pas ces recherches à cœur, elles risquent de passer à côté de la plaque en matière de gestion des performances.
Les données suggèrent que la plupart des organisations sont, en fait, en train de rater le coche. Malgré des décennies de tentatives pour amener les managers à mieux communiquer, moins d’un tiers des employés reçoivent le retour d’information habituel dont ils ont besoin pour mieux faire leur travail.
Alors, comment une organisation peut-elle faciliter un flux de retour d’information de qualité ? En un mot, il s’agit de résoudre le problème du retour d’information en gardant le cerveau à l’esprit.
Minimiser la menace sociale
Les expériences traditionnelles de retour d’information sont caractérisées par un méchant persistant et ennuyeux : la réaction de menace. Donner un retour d’information non sollicité active généralement une réaction de « combat ou de fuite » dans le cerveau qui bloque l’apprentissage. Pour résoudre efficacement le problème du retour d’information au sein de l’organisation, il faut neutraliser ce méchant. En d’autres termes, comment rendre l’expérience du retour d’information moins menaçante ?
Notre hypothèse est qu’il n’existe aucune approche du « retour d’information » qui permette de résoudre ce problème fondamental de manière suffisamment approfondie. Quelle que soit la manière dont vous donnez un retour d’information, le fait qu’une personne entende une critique non sollicitée réduit ses ressources cognitives, au moment même où elle en a le plus besoin. Ces ressources contribuent à la tâche cognitivement éprouvante du « contraste mental »,une technique qui consiste à comparer mentalement le présent au passé ou à l’avenir.
Les recherches du NeuroLeadership Institute suggèrent que nous devons repenser le paradigme conventionnel et nous concentrer beaucoup moins sur l’encouragement et la formation des personnes à donner un retour d’information, et nous concentrer davantage sur la culture de l’habitude de « demander un retour d’information ».
Une étude récente du NeuroLeadership Institute sur les managers sur le lieu de travail a montré que l’approche consistant à demander un retour d’information rend l’expérience beaucoup moins menaçante pour toutes les personnes concernées. En outre, nous avons constaté que le fait de donner un retour d’information était tout aussi menaçant que le fait de le recevoir, ce qui motive encore davantage la nécessité de rendre les conversations moins stressantes.
Sur le plan pratique, ces informations indiquent qu’il faut changer fondamentalement d’état d’esprit :
- Se concentrer moins sur le fait de « réparer celui qui donne » le feedback.
- Se concentrer davantage sur l’autonomisation de la personne qui demande le retour d’information.
- Maintenir le comportement de demande au fil du temps, afin de maximiser la quantité de retour d’information.
La sagesse conventionnelle ne résoudra pas de sitôt le problème crucial du « retour d’information » dans le cadre de la gestion des performances. Nous pensons qu’il est temps de mettre en place une approche « respectueuse du cerveau » consistant à demander un retour d’information.
Ce blog a été publié à l’origine sur Your Brain At Work.
