Évaluation des cadres : Une histoire d’espions

Source : David Sinclair sur Unsplash

Toute personne impliquée dans l’évaluation des talents devra un jour ou l’autre affronter le spectre de « Moneyball ». Moneyball est l’histoire (livre puis film) de Michael Lewis sur la célèbre saison 2002 de Billy Beane avec les Oakland A’s, au cours de laquelle Beane a utilisé des statistiques pour aider à constituer une équipe compétitive avec un budget terriblement réduit.

« Le terme « Moneyball », si vous l’avez rencontré dans le cadre professionnel, est généralement utilisé comme un verbe décrivant, dans les termes les plus abstraits, le désir de pouvoir réduire l’évaluation et la sélection des talents à une équation de régression – comme dans « le recrutement est difficile, ne pouvons-nous pas simplement faire appel à la Moneyball ?

Il s’agit d’un concept incroyablement séduisant, poursuivi en tout ou en partie par un si grand nombre d’entreprises de logiciels et d’évaluation qu’il est difficile d’en suivre l’évolution. S’il n’est pas totalement exclu, surtout lorsqu’il s’agit de certains types d’emplois et d’échantillons suffisamment importants pour établir une certaine validité prédictive, ce concept est beaucoup moins utile lorsqu’il s’agit de l’évaluation des cadres. En effet, même les premiers jours de l’évaluation des cadres ont reconnu cette réalité.

Comme c’est le cas pour une grande partie de la psychologie du travail, l’évaluation individuelle s’est infiltrée dans le monde de l’entreprise après avoir été utilisée par l’armée au cours de la Première et de la Seconde Guerre mondiale. Les évaluations militaires sont généralement conçues pour classer des milliers de personnes dans différents types d’emplois et de postes de direction, mais au cours de la Seconde Guerre mondiale, l’Office of Strategic Services (OSS) a mis au point une méthode d’évaluation permettant d’évaluer des individus hautement compétents pour un travail incroyablement complexe : l’espionnage.

L’OSS était chargé de sélectionner les hommes et les femmes capables d’opérer derrière les lignes ennemies, de « mener des opérations destructrices, de former des groupes de résistance et de « désintégrer » le moral des troupes ennemies » (Highhouse, 2002, p. 369). En outre, ils recherchaient des personnes capables de résister au stress d’une éventuelle capture et à la torture par l’ennemi.

Il s’agit certainement de la description de poste la plus captivante qui soit.

Henry Murray, qui ne croyait pas à l’approche psychométrique de l’évaluation (la méthode « Moneyball »), a eu une influence particulière sur le programme. Il a adopté une approche plus holistique, qui repose sur la capacité de l’évaluateur à interpréter les résultats d’une série de tests et d’observations afin de se prononcer sur les chances de réussite d’un candidat.

En fin de compte, ces méthodes ont été incorporées dans les organisations pour sélectionner les cadres après la guerre et ont été développées par des sociétés de conseil qui ont adapté ces méthodes pour devenir de grandes sociétés d’évaluation des cadres. Ces premières méthodes, et la tension entre les approches plus psychométriques et plus holistiques, ont été utilisées dans la pratique et étudiées dans la littérature depuis lors.

Dans l’économie moderne, la présence de l’IA et d’océans de données donne l’impression que l’évaluation des cadres peut être réalisée avec succès à tout moment. Mais cela n’est pas réaliste dans presque tous les contextes d’évaluation des cadres, car la taille des échantillons est trop petite, le contexte est trop fluide, et il faut beaucoup de jugement humain et de travail de conseil pour aider les organisations à exploiter avec succès les données d’évaluation afin de prendre des décisions plus efficaces.

En réalité, il faudra toujours une confluence de données et une part d’interprétation et de jugement humains pour élaborer des modèles d’évaluation solides pour les emplois complexes et hautement qualifiés.

Pour un examen approfondi du sujet, consultez mon livre Assessing CEOs and Senior Leaders (Évaluer les PDG et les hauts dirigeants).