Il n’y a pas de controverse – j’en suis presque sûr – pour dire que la personnalité et le style de gestion de Donald J. Trump sont uniques. Le président américain peut-il nous apprendre quelque chose sur le leadership?
Oui, beaucoup, si seulement nous essayons.
Donald J. Trump peut nous apprendre ce qu’est le leadership
Les gens adorent critiquer leurs dirigeants, qu’il s’agisse d’élus ou de patrons. Je suis coupable comme tout le monde de critiquer les dirigeants que je n’aime pas ou que je ne respecte pas, principalement parce que.. :
- critiquer est satisfaisant
- ces dirigeants le méritent, du moins selon nos opinions bien arrêtées.
Le problème, c’est que la critique inhibe l’apprentissage. Elle nous permet de nous sentir intelligents et de penser que nous avons terminé l’analyse. Lorsqu’on les interroge sur le leadership de Donald Trump, les critiques s’empressent de dire que nous pouvons apprendre à ne pas diriger. Mais supposer que le président est trop unique pour mériter un examen plus approfondi n’est pas une voie d’apprentissage.
Pendant ce temps, certains partisans peuvent penser qu’ils ont appris quelque chose d’utile. Mais la modélisation de ses actions se retournera contre eux, principalement parce que la plupart des gens ne sont pas Donald Trump. De plus, ils opèrent dans des circonstances plus normales où les tactiques échoueront, éventuellement, voire immédiatement.
Il est logique d’essayer de s’inspirer de modèles tels que les présidents, mais la plupart du temps, ce n’est pas le cas.
Ce que nous pouvons tous apprendre du président Trump, c’est ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, ainsi que le pourquoi et le quand. Je décris ici une façon particulière dont les personnes en position de leadership – beaucoup, et peut-être la plupart – s’auto-sabotent lorsqu’elles prennent des décisions.
Prise de décision et auto-sabotage
Les dirigeants prennent des décisions tous les jours, toute la journée, et en cours de route, ils s’auto-sabotent. Comme tout le monde, ils commettent des erreurs qu’ils auraient pu éviter en utilisant de meilleurs processus de prise de décision.
Par ailleurs, comme tout le monde, le président Trump commet des erreurs pour d’innombrables raisons. Je décris ici un biaiscourant , lesyndrome « Not Invented Here » (NIH), une cause d’auto-sabotage dont les décideurs sont partout la proie.
Le NIH est une heuristique ou un raccourci dans la prise de décision, qui ne figure pas dans la plupart des listes de biais cognitifs. Il s’agit d’un préjugé à l’encontre des connaissances et des idées provenant de sources extérieures, et non de soi-même ou d’un groupe favorisé. Le NIH pousse les gens à évaluer les idées de manière inexacte, à rejeter les bonnes et à accepter les mauvaises, ce qui se traduit par des performances moindres, des résultats plus faibles, voire des échecs purs et simples.
Qu’il s’agisse d’un problème de routine au travail, d’une pandémie qui se profile à l’horizon ou de crises économiques et commerciales périodiques, nous avons généralement accès à des connaissances, des idées et des plans utiles, mais nous nous auto-sabotons en ne les utilisant pas. Nous avons généralement accès à des connaissances, des idées et des plans utiles, mais nous nous auto-sabotons en ne les utilisant pas ou en ne les recherchant pas.
Les NIH sont partout, y compris dans la pandémie de COVID-19
Le syndrome des NIH apparaît partout, en particulier lorsqu’une personne en position de commandement est trop confiante, fermée d’esprit ou pleine de préjugés. Dans le cadre de la lutte contre la pandémie de COVID-19, l’administration ne montre que peu d’intérêt pour l’aide extérieure ou les suggestions concernant les procédures et les matériaux de test, les équipements de protection, les chaînes d’approvisionnement, la mise en œuvre ou les stratégies et tactiques de communication. Le temps continue de révéler de nouveaux faits et anecdotes sur leurs processus de décision. Pourtant, le président semble ignorer les meilleures recherches, les fournisseurs de soins de santé et les économistes les plus éminents, tout en espérant « rouvrir l’Amérique » sans plan cohérent, si ce n’est de déléguer les décisions à 50 gouverneurs.
Le groupe de travail sur le virus dispose d’un large éventail d’options et en rejette certaines pour de bonnes raisons, telles que des préoccupations concernant la qualité de certains tests. Mais le NIH est un modèle clair, pour le président comme pour d’autres décideurs, qui engendre trop d’erreurs évitables.
D’autres pièges des NIH
Le NIH est un phénomène social ainsi qu’un préjugé personnel, guidé par les personnes qu’un dirigeant écoute le plus : lui-même, peut-être sa famille, ses proches associés, ses amis de confiance et ses groupes d’appartenance sur le lieu de travail. Dans toute organisation, les préjugés du haut de la hiérarchie et d’autres préjugés se répercutent en cascade sur l’ensemble du système.
Une version spéciale des NIH va au-delà de l’incapacité à accepter les bonnes idées des personnes extérieures, car les dirigeants détruisent activement même les meilleures actions de leurs prédécesseurs. Les exemples de pandémie incluent des plans préformés et des contributions du président Bush, du président Obama, des assistants de ce dernier pendant la crise de transition, ainsi que de multiples unités au sein du gouvernement fédéral et à l’extérieur.
Il va sans dire que la pandémie n’est pas imputable au président. Mais les terribles conséquences s’accumulent. Une administration ou une équipe qui fonctionne à partir d’un pool d’opinions limitées et partiales obtient de mauvais résultats. Les résultats médiocres obtenus dans l’ensemble montrent le rôle crucial de processus décisionnels efficaces.
Le leadership dont nous avons besoin
En ce qui concerne le COVID-19, certains responsables locaux et nationaux nous montrent comment des dirigeants avisés se concentrent sur le problème, recherchent des preuves et une expertise utile, encouragent le partage ouvert des idées et font les choix les plus susceptibles de produire les meilleurs résultats.
Lorsque les dirigeants officiels ne garantissent pas ces processus, les dirigeants informels peuvent prendre le relais et le faire, le cas échéant. La création d’une culture de sécurité psychologique permet aux membres de s’exprimer honnêtement, alors que les chefs dominateurs étouffent les voix potentiellement précieuses.
Pour les problèmes difficiles et les décisions importantes, les principaux décideurs et les membres de l’équipe doivent chercher activement à obtenir des avis extérieurs. Lorsque l’administration Trump a mis en place le programme CARES pour faire face à la pandémie, les critiques ont dénoncé sa lenteur, son manque d’équité et son inadéquation. Les reproches fusent de toutes parts, mais je les attribue moins à une personnalité qu’à un parti pris répandu et à un processus décisionnel défectueux mais contrôlable.
Les NIH sabotent les décisions et ceux qui les prennent. La création et le lancement réussis de nouveaux produits, qu’il s’agisse de services de santé publique ou de produits commerciaux, nécessitent des informations que la plupart des équipes ne possèdent pas. Le déploiement de CARES aurait pu être plus efficace si des données ou des points de vue avaient été recueillis auprès de personnes extérieures expérimentées et d’utilisateurs finaux des services, et si les personnes chargées de la mise en œuvre du plan avaient été fortement impliquées. Des yeux rivés sur le prix, la résolution du problème, et des idées provenant de sources extérieures de bonne foi sont la clé d’un meilleur leadership et des meilleurs résultats.
