Désapprendre et réapprendre

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Points clés

  • Ce que nous apprenons par l’expérience devient efficace et durable. Mais cela crée aussi un inconvénient.
  • Lorsque la situation ou les circonstances changent, les compétences et les connaissances acquises par l’expérience peuvent devenir obsolètes.
  • Nous pouvons alors nous retrouver bloqués et avoir du mal à nous adapter.

Dans son ouvrage classique de 1971, Future Shock, le futurologue Alvin Toffler évoque l’importance de pouvoir désapprendre et réapprendre dans des environnements complexes et en évolution rapide. Il compare cette capacité à l’alphabétisation. Mais dans un monde social, technologique et global en constante évolution, l’irréversibilité des leçons tirées de l’expérience peut nous rendre « analphabètes » dans ce sens, sans que nous en soyons conscients pendant longtemps.

Comment avez-vous appris à faire du vélo ? On ne peut pas apprendre à faire du vélo simplement en lisant, en regardant ou en écoutant d’autres personnes nous parler de ce sujet. Il n’y a qu’un seul moyen : l’expérience. Et une fois que l’on sait faire du vélo, on ne l’oublie pas facilement. L’expérience reste en nous pendant longtemps. Il en va de même pour de nombreuses autres compétences motrices, comme la conduite, la dactylographie, le ski ou même la chirurgie.

Ce que nous apprenons par l’expérience devient efficace et durable. Mais cela crée aussi un inconvénient. Que se passe-t-il si la situation ou les circonstances changent et que les compétences et les connaissances acquises par l’expérience deviennent obsolètes ?

Nous pouvons alors nous retrouver bloqués et avoir du mal à nous adapter.

Avez-vous déjà essayé de désapprendre à faire du vélo ? Ce n’est pas facile du tout. Heureusement, quelqu’un a essayé. Destin Sandlin, le créateur de la chaîne YouTube « Smarter Every Day », a reconfiguré son vélo pour l’un de ses épisodes, de sorte que lorsqu’il tourne le guidon vers la gauche, le vélo va vers la droite, et vice-versa.

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Dans sa vidéo, Sandlin met au défi de nombreuses personnes de faire ce qu’il appelle son « vélo cérébral à l’envers ». À quel point cela peut-il être difficile ? Extrêmement. Parce que les gens ont l’habitude de rouler sur un vélo normal, ils ne peuvent tout simplement pas s’adapter à cette nouvelle situation.

De manière impressionnante, après beaucoup de pratique et d’essais et d’erreurs, Sandlin finit par apprendre à rouler sur le vélo bizarre. Mais il découvre alors qu’il est incapable de rouler sur un vélo normal, ce qui prouve qu’apprendre à rouler sur un vélo normal peut permettre d’acquérir les mauvaises compétences pour rouler sur un vélo à cerveau inversé et vice-versa.

Si vous ne voulez pas abîmer votre vélo, vous pouvez obtenir le même effet en inversant votre clavier. Essayez maintenant de taper votre nom. Vous vous apercevrez que vos mains planent maladroitement sur les touches et que vous cherchez des lettres à l’endroit où elles se trouvaient auparavant, frustré de constater qu’elles n’y sont pas.

Malheureusement, il ne s’agit pas seulement de compétences motrices. Ce piège existe également dans les tâches conceptuelles. L’expérience peut nous contraindre à préférer certains choix, processus ou actions, même lorsqu’ils deviennent obsolètes ou non pertinents. Par conséquent, nous risquons de nous en tenir à des méthodes dépassées, simplement parce que nous les maîtrisons. Et avec l’expérience, le changement devient de plus en plus difficile.

Références

A. Toffler, Future Shock (New York : Bantam, 1971).

K. Sengupta, T. K. Abdel-Hamid et L. N. Van Wassenhove, « The experience trap », Harvard Business Review 86, no 2 (2008) : 94-101 M.

Hamori et B. Koyuncu, « Experience matters ? The impact of prior CEO experience on firm performance, » Human Resource Management 54, no. 1 (2015) : 23-44

D. Sandlin, « Le vélo du cerveau à l’envers : Smarter Every Day 133 », Smarter Every Day, YouTube, 7:57, 24 avril 2015, www.youtube.com/ watch?v=MFzDaBzBlL0.

S. J. Liebowitz et S.E.Margolis, « Path dependence,lock-in,and history », Journal of Law, Economics, & Organization 11, no. 1 (1995) : 205-226.