Points clés
- Les entreprises envoient souvent des signaux contradictoires par le biais de mesures d’incitation, laissant les travailleurs dans la confusion quant aux valeurs et aux attentes.
- Les incitations peuvent être difficiles à structurer lorsque les performances sont basées sur des variables multiples.
- Les incitations racontent une histoire ; les organisations doivent s’assurer que c’est celle qu’elles souhaitent raconter.
Nos choix et nos actions envoient aux autres des messages sur nos valeurs. Prenons l’exemple d’un directeur qui communique à ses employés dans un centre d’appel que « le service à la clientèle est la chose la plus importante pour notre entreprise ». Il s’agit là d’un signal adressé aux autres en ce qui concerne les valeurs.
Imaginons maintenant que le chef d’entreprise fixe également des incitations telles que les employés sont payés en fonction du nombre d’appels auxquels ils répondent. Cette incitation envoie un signal très différent sur ce que le directeur recherche : Il s’agit d’être rapide, ce qui se fait généralement au détriment de la qualité des soins. Ces signaux contradictoires laissent les employés perplexes quant aux valeurs et aux attentes du directeur.
Ce problème de signaux mixtes se résume à une question simple : Qu’est-ce qui doit être récompensé ? Dans de nombreux cas, les performances sont multiples, mais la compensation n’est accordée qu’à un seul aspect des performances, généralement celui qui est le plus facile à mesurer. Une simple rémunération « à un seul aspect » envoie un message clair aux travailleurs : Concentrez-vous sur ce pour quoi nous vous payons et ignorez tout le reste.
Par exemple, il peut être facile de mesurer le nombre de chemises produites par les ouvriers d’une usine, mais si nous les récompensons uniquement pour le nombre de chemises produites, qu’adviendra-t-il de la qualité des chemises ? Les travailleurs seront-ils aussi attentifs à ce que les points de couture soient droits et symétriques ? Si nous rémunérons nos vendeurs uniquement en fonction du montant de leurs ventes, ils vendront peut-être plus, mais les clients seront peut-être moins satisfaits du service qu’ils reçoivent et seront moins susceptibles de revenir acheter dans notre entreprise à l’avenir.
Les économistes s’interrogent sur la meilleure façon d’encourager le comportement dans de telles conditions « multitâches ». Dans certains cas, s’il n’est possible d’encourager qu’une seule dimension (la quantité, par exemple) parce qu’il est trop compliqué de mesurer les autres dimensions (la qualité, par exemple), il peut être préférable d’éviter complètement les « incitations conditionnelles », c’est-à-dire les incitations qui dépendent des performances. Il existe des moyens astucieux d’éviter le problème en faisant en sorte que d’autres dimensions de la performance soient prises en compte.
J’aborderai ces problèmes et leurs solutions dans les quatre billets suivants, chacun consacré aux messages contradictoires courants que les entreprises envoient, comme le montre la figure ci-dessous.
Les signaux contradictoires résultant du conflit entre ce que les entreprises disent vouloir et la manière dont elles fixent leurs incitations sont présents dans tous ces messages. Il est à noter que dans les exemples de la figure, les signaux sont l’interprétation de ce que le cadre attend du travailleur – c’est-à-dire qu’ils aident les travailleurs à interpréter les attentes des personnes qui fixent les incitants.
La leçon à retenir est que lorsque vous utilisez des incitations pour récompenser une action ou un résultat, vous devez comprendre et contrôler la manière dont les incitations affectent la tension entre les différents objectifs. Sinon, vous envoyez des messages contradictoires. Les entreprises ont souvent des « points de discussion » qui ne veulent pratiquement rien dire, au lieu d’avoir un message fort et clair qui est soutenu par leurs incitations.
Ce billet est basé sur mon livre, Mixed Signals : How Incentives Really Work, Yale University Press, 2023.
