Vous sentez-vous un leader né ? Ou êtes-vous, comme la plupart d’entre nous, en train d’assembler vos compétences en matière de leadership en observant les grands et moins grands leaders de votre réseau ? S’il ne fait aucun doute que certaines personnes semblent avoir le « facteur x » du leadership, pour le reste d’entre nous, les compétences en matière de leadership sont durement acquises, généralement par essais et erreurs. Et s’il existait une méthode plus scientifique pour comprendre comment faire ressortir le meilleur des autres ?
« Ce que nous sommes en train de comprendre, c’est qu’il y a beaucoup d’informations qui ne sont pas disponibles pour notre propre conscience en ce qui concerne ce que nous pensons et ressentons, et les processus qui conduisent notre comportement », a expliqué Michael Platt, directeur de la Wharton Neuroscience Initiative, lors d’un récent entretien avec lui. « Les outils des neurosciences, les idées et les connaissances que nous acquérons peuvent donc nous aider à mieux comprendre le comportement et la nature de l’homme.
Alors, que nous apprennent les neurosciences pour devenir de meilleurs dirigeants ?
« Tout d’abord, notre cerveau est conçu pour se connecter. Nous disposons en fait d’un réseau cérébral social qui gère nos relations avec les autres. Si nous parvenons à l’exploiter, nous pourrons améliorer les relations entre nous et les personnes que nous dirigeons », explique Michael. « Nous avons également tendance à avoir peur de l’incertitude, car notre cerveau l’interprète comme si notre modèle du monde n’était pas tout à fait juste.
Qu’est-ce que cela signifie pour nous sur le lieu de travail ?
Lorsque vous faites l’expérience de l’incertitude, votre cerveau la traite comme un message indiquant que votre « modèle » ou votre compréhension du monde n’est pas exact et qu’il doit être ajusté. Cette « inexactitude » est perçue comme une menace, ce qui peut vous amener à éviter à tout prix l’incertitude dans votre prise de décision, même si cela signifie que vous passez à côté d’un résultat potentiellement positif.
Comprendre cela peut nous aider à mieux gérer les conversations délicates sur la responsabilité ou à donner et recevoir un retour d’information. Le cerveau considère ces conversations comme une « occasion sociale » et recherche donc des indices indiquant que la situation est sûre. Pour que ces conversations se déroulent bien, il est important d’être honnête, engagé, authentique et sincère. L’authenticité est cruciale, car notre cerveau est capable de déceler le moindre indice indiquant que la personne avec laquelle nous parlons n’est pas intéressée par ce que nous disons. En prenant soin d’écouter sincèrement, vous ferez en sorte que votre conversation soit aussi efficace que possible.
Voici d’autres façons, suggérées par Michael, d’exploiter notre cerveau pour nous aider, ainsi que les personnes que nous dirigeons, à nous sentir bien et à bien travailler :
- Concentrez-vous intentionnellement sur les aspects positifs. Soyez attentif aux informations auxquelles vous prêtez attention, car elles bénéficient d’un accès privilégié aux parties du cerveau dédiées à la prise de décision. En tant que dirigeant, vous pouvez aider vos collaborateurs à se concentrer sur le positif en élaborant délibérément votre communication. Ce faisant, vous favoriserez leur bien-être, car leur cerveau fera des prédictions plus optimistes sur le monde et les aidera à prendre des décisions qui les encourageront à aller de l’avant plutôt que d’être fondées sur la peur, qui encourage le repli sur soi.
- Assouplir votre style de leadership. S’il peut être difficile pour votre sens du contrôle et de la certitude de « lâcher prise », le fait d’adopter une approche plus « invitante et interrogative » sera bénéfique pour vous et votre équipe. Pouvez-vous offrir à vos collaborateurs une plus grande autonomie afin d’accroître leur engagement et leur motivation? Existe-t-il des moyens d’accroître leur liberté de choix afin qu’ils soient plus motivés pour participer ?
- Combattre la « fatigue du zoom ». Dans le cadre du travail à distance, de nombreuses personnes fixent l’écran de leur ordinateur pendant des mois pour interagir avec leurs collègues, ce qui rend le traitement des signaux sociaux encore plus difficile pour le cerveau. Même si ce n’est pas l’idéal, vous pouvez vous assurer que vous avez les bonnes bases pour permettre la meilleure connexion possible avec votre équipe. Votre caméra est-elle réglée de manière à ce que vous la regardiez directement ? Êtes-vous en mesure d’éliminer toutes les distractions, y compris les courriels, les fenêtres contextuelles de chat et votre téléphone ? Existe-t-il de petits moyens de faire savoir via Zoom que vous êtes attentif – peut-être un court message après la réunion, ou un cercle dans votre prochain e-mail ? Bien que ces actions ne compensent pas la perte des signaux en personne, elles peuvent grandement contribuer à vous aider à rester en contact avec vos collègues pendant une période d’éloignement physique.
Comment pouvez-vous vous diriger et diriger les autres en gardant le cerveau à l’esprit ?
Pour découvrir d’autres pratiques fondées sur des données probantes afin d’aider les gens à s’épanouir au travail, consultez le podcast Making Positive Psychology Work.
