La littérature existante sur le leadership organisationnel se concentre souvent sur le leadership transformationnel, c’est-à-dire le leader qui « agit de manière réciproque avec les personnes qui le suivent, fait appel à leurs besoins supérieurs et inspire et motive les personnes qui le suivent à progresser vers un objectif particulier » (Bensimon, Neumann, & Birnbaum, 1989). De nombreuses études ont été menées afin d’identifier les caractéristiques d’un bon leadership et d’explorer les moyens de former les managers et les superviseurs à devenir de meilleurs leaders, dans le but d’améliorer l’engagement, la productivité et la rentabilité sur le lieu de travail.
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En revanche, des conversations informelles avec des travailleurs adultes dans divers environnements de travail fournissent des preuves anecdotiques suggérant que les dirigeants et managers toxiques – ceux qui sont imprévisibles, irrespectueux et font preuve de peu d’appréciation pour le personnel ; ou qui sont imprévoyants dans la planification des objectifs, rigides et découragent le retour d’information et la créativité (Kimura, 2003) – peuvent en fait être la norme sur les lieux de travail.
Il n’y a pas encore eu beaucoup de recherches universitaires sur ce type de leadership, ni sur l’effet que ces dirigeants et managers ont sur les membres de leur personnel. Par exemple, une recherche Google Scholar sur le terme clé » leadership transformationnel » a donné environ 103 000 résultats, alors qu’une recherche sur le terme » leadership toxique » n’en a donné qu’environ 74 000, et qu’une recherche sur les effets sur le moral des employés a donné environ 59 000 résultats, soit un peu plus de la moitié du nombre de résultats pour le terme « leadership transformationnel ».
En revanche, le discours populaire sur la gestion et le leadership semble aborder le problème avec beaucoup plus d’acuité. Une recherche dans les médias populaires sur Google a donné plus de 56 millions d’occurrences de l’expression » leadership toxique« , et la même recherche sur Yahoo a donné un peu plus de 60 millions d’occurrences, y compris des articles de magazines, des colonnes de conseils de carrière et des blogs qui couvrent un éventail de secteurs et de forums allant des publications sur les pratiques de gestion à la psychologie populaire et aux sites d’opinion.
Voici ce que nous savons :
- Un mauvais moral des employés entraîne des taux de rotation plus élevés (Griffeth, Hom & Gaertner, 2000), ce qui coûte de l’argent aux entreprises.
- Le coût de la rotation du personnel peut atteindre 30 % du salaire annuel pour un travailleur peu qualifié et jusqu’à 250 % du salaire annuel pour des postes hautement spécialisés (Hester, 2013).
- Des interventions managériales peuvent atténuer ce phénomène (Griffeth, et al., 2000).
- Le cynisme des employés (un précurseur de la rotation) a été empiriquement attribué à l’incompétence et à l’inefficacité de la direction (Cartwright et Holmes, 2006).
- La satisfaction des employés au travail peut être directement influencée par les interactions avec la direction (Mobley, Griffeth & Hand, 1979).
Compte tenu de ces faits, il va de soi que nous devrions commencer à chercher des moyens de former nos nouveaux managers afin qu’ils soient plus à même d’interagir avec leurs subordonnés directs.
Dans un article paru en 2014 dans la Harvard Business Review, Beck et Harter affirment que « le fait d’être un programmeur, un vendeur ou un ingénieur très performant […] ne garantit en rien que quelqu’un sera capable de gérer les autres, même de loin ».
Ils expliquent que de nombreuses entreprises promeuvent des travailleurs à des postes de direction en se fondant sur les mérites de leur travail actuel plutôt que sur leur aptitude à établir des relations qui motivent les autres et les incitent à donner le meilleur d’eux-mêmes. Ce type de critères de promotion ne tient pas compte de l’aptitude (ou de l’absence d’aptitude) du nouveau cadre à établir des relations significatives, à communiquer efficacement ou à mener des activités « orientées vers l’humain » qui sont inhérentes au lieu de travail et dont il a été démontré qu’elles motivent et engagent les employés et augmentent leur satisfaction (Luthans, 1988). Cette voie typique vers le management est problématique dans la mesure où elle donne lieu à une incompétence managériale qui, comme nous l’avons montré plus haut, peut conduire au cynisme et à la rotation des employés.
Quel est donc l’intérêt ?
Plus de 30 ans de recherche ont montré que promouvoir des collaborateurs individuels à des postes de direction en se basant uniquement sur les mérites de leur travail actuel tout en ignorant leur manque d’aptitude aux relations interpersonnelles est pour le moins peu judicieux. Pourtant, les entreprises continuent de s’engager dans cette pratique sans apparemment se soucier de l’impact sur les relations et l’engagement des employés.
Si les entreprises veulent donner à leurs nouveaux managers les meilleures chances de devenir des leaders efficaces, il est temps de commencer à chercher des moyens de les former à établir des relations avec leurs collaborateurs et à soutenir l’engagement. Les recherches montrent que les managers de première ligne et la perception de l’attention et du soutien qu’ils apportent à leurs employés ont une influence particulièrement forte sur l’engagement et le désengagement des employés (Saks, 2006).
Ainsi, pour que les collaborateurs individuels deviennent des managers efficaces, ils doivent comprendre les aspects relationnels de leur nouveau rôle. La formation aux relations interpersonnelles pour les nouveaux managers peut contribuer à atténuer le problème permanent d’une mauvaise gestion qui conduit à l’insatisfaction et à la rotation des employés. Par la suite, la probabilité de maintenir l’engagement des employés peut augmenter, ce qui peut conduire à une réduction de la rotation des employés et sauver le résultat net de votre entreprise.