Comment les leaders destructeurs attirent-ils les adeptes ?

Elizabeth Holmes, fondatrice et ancienne PDG de Theranos, la société de tests sanguins, attend actuellement sa sentence après avoir été reconnue coupable, en janvier, d’avoir escroqué les investisseurs de la société.

Mme Holmes a témoigné pendant plusieurs jours en novembre 2021, deux mois après le début du procès, mais cette journée au tribunal a marqué la fin d’une longue et tragique saga de narcissisme, de tromperie et de leadership destructeur.

Après avoir levé plus de 700 millions de dollars et atteint à un moment donné une valorisation de 10 milliards de dollars, Theranos s’est effondrée en raison des questions relatives à sa technologie de base en matière de tests sanguins.

Des livres et des documentaires ont suivi, car beaucoup ont essayé de comprendre comment Holmes a pu maintenir la mascarade pendant si longtemps, en collectant de l’argent, en courtisant la presse positive et en attirant une cour de conseillers de haut niveau.

Si son procès a établi que Mme Homes était coupable d’avoir escroqué des millions de dollars à des investisseurs, il n’a pas répondu à la question la plus déroutante : comment tant de gens ont-ils pu suivre Elizabeth Holmes aussi aveuglément ?

J’ai beaucoup écrit sur le leadership destructeur, y compris le leadership narcissique, le machiavélisme et la psychopathie d’entreprise. Le triangle toxique nous montre que les dirigeants destructeurs ne peuvent se maintenir au pouvoir sans un environnement propice.

Mais aussi, dans chaque cas, ces dirigeants dirigent d’autres personnes. Ils ont des partisans, et sans eux, les dégâts causés par les leaders destructeurs seraient beaucoup plus limités, voire impossibles.

Alors, qu’est-ce qui pousse les gens à suivre des personnes égocentriques, agressives et dépourvues d’empathie sur leur lieu de travail ? Comment en arrive-t-on à une Elizabeth Holmes comblée de fonds, d’éloges et de récompenses, alors même que son entreprise s’est effondrée de l’intérieur ?

Suiveurs sensibles

Le triangle toxique postule qu’un leadership destructeur n’est possible qu’avec des suiveurs, qui se répartissent en deux catégories : les conformistes et les complices.

Les conformistes peuvent incarner une grande variété de personnalités, allant des « âmes perdues » aux « autoritaires », en passant par les « spectateurs » qui finissent par être blessés par les dirigeants destructeurs. Ce groupe est motivé par la peur plus que par toute autre chose et détournera souvent le regard pour conserver son emploi.

Il y a ensuite les complices, les acolytes et les opportunistes. Il s’agit de ceux qui cherchent à gagner quelque chose en imitant le mauvais comportement de leur chef ou en l’aidant à commettre une faute professionnelle. Ces suiveurs constatent que leur propre comportement toxique peut conduire à un traitement favorable de la part d’un leader destructeur, et se sentent donc encouragés à entretenir le cycle de la toxicité.

Il a été démontré que la personnalité des suiveurs joue un rôle dans la manière dont ils perçoivent et vivent les leaders destructeurs(Nevicka & De Hoogh, 2018). Les suiveurs qui ont une faible estime de soi sont plus vulnérables. Ayant besoin de plus de direction et d’une gestion plus étroite, ils font partie des personnes mal équipées pour faire face à un leadership destructeur, mais aussi de celles qui sont moins capables de trouver un moyen de sortir de la situation toxique, et encore moins de s’y opposer.

Conformistes et colludistes

Il n’est pas nécessaire de chercher bien loin chez Theranos pour trouver un exemple de personne dont le comportement présumé correspond à la description d’un complice. Ramesh Balwani, l’ancien président et directeur de l’exploitation de la société, sort du lot. Alors que M. Holmes était à la fois le PDG et le visage public de l’entreprise, M. Balwani, un dirigeant d’entreprise plus âgé, est soupçonné d’avoir été au courant des problèmes, et il est lui aussi accusé de fraude électronique dans un procès qui a débuté ce mois-ci.

De près de 20 ans l’aîné de Holmes, il a commencé à travailler pour l’entreprise en 2009, six ans après que Holmes l’ait fondée. Dans une série de SMS récemment révélés, on peut voir Balwani soutenir Holmes lorsqu’elle se qualifie de « meilleure femme d’affaires de l’année ». Si Balwani était un complice du leadership toxique de Holmes, il était également un leader toxique, connu pour rabaisser ses employés.

Tyler Schultz, l’un des employés qui a subi sa colère, a finalement décidé qu’il en avait tellement assez de la direction toxique qu’il a quitté l’entreprise et est devenu l’un des principaux dénonciateurs. Ils ont contribué à l’élaboration du rapport qui a conduit à la chute de Theranos.

M. Balwani avait intimidé M. Schultz après avoir fait part de ses inquiétudes concernant des données fabriquées. N’ayant pas constaté de changement dans l’entreprise, il a fini par la quitter. Bien entendu, pour que l’histoire de M. Schultz soit mise en exergue, il faut qu’il y ait un grand nombre de conformistes qui n’ont pas démissionné ou qui ont gardé le silence pour préserver leur carrière.

Theranos ne se résumait pas à Holmes et Balwani. C’est en « gagnant » des partenariats avec de grandes entreprises que la société a pu rester en activité. De tels partenariats sont recherchés et assurés par des équipes de développement commercial, des avocats et d’innombrables autres personnes.

Désireuses de gravir les échelons au sein d’une prestigieuse start-up, ces équipes ont probablement pensé que la collusion avec leur chef destructeur serait plus gratifiante que la dénonciation. D’autres ont probablement été contraints de se taire de peur de perdre leur emploi et de mettre un terme à leur carrière.

Conclusion

Theranos était une véritable fusée à l’époque, et personne ne voulait en être éjecté. Les occasions de travailler pour une rare entreprise « licorne » ne se présentent pas souvent. Qu’ils soient de connivence pour obtenir du pouvoir ou du prestige ou qu’ils se conforment par peur des conséquences, les adeptes sensibles de Theranos ont permis à Holmes de tenir le coup aussi longtemps qu’elle l’a fait. Le fait que les suiveurs servent leurs propres besoins de pouvoir ou de sécurité est l’une des principales raisons pour lesquelles les leaders destructeurs parviennent à se maintenir au pouvoir.

Il n’est pas facile de rompre ce cycle lorsque les adeptes et leurs dirigeants sont ancrés dans un environnement qui répond mutuellement à leurs besoins (du moins à court terme).

Les lanceurs d’alerte sont devenus les héros souvent méconnus de notre époque. Ils sont des perturbateurs essentiels d’un leadership destructeur parce qu’ils font consciemment des choix difficiles pour renoncer aux avantages perçus de la collusion ou de la conformité au service de ce qui est juste. Et dans de nombreux cas, les risques encourus sont redoutables.

Pour permettre à un plus grand nombre de personnes de faire de tels choix, les conseils d’administration et les décideurs des organisations doivent prendre des mesures pour mettre en place des systèmes de signalement indépendants qui rendent la dénonciation sûre et souhaitable.

Mais il ne suffit pas de compter sur une ou quelques âmes courageuses pour s’exprimer et signaler un comportement destructeur. Il est essentiel de surveiller activement et objectivement l’engagement et le bien-être de chaque employé afin de susciter un retour d’information sur ses expériences plutôt que d’attendre qu’il le fasse. Et de créer des attentes culturelles qui définissent une tolérance zéro pour les comportements peu intègres.

Cela est vrai partout, en particulier lorsque le prestige et les récompenses monétaires peuvent inciter des personnes de tous niveaux à suivre le mouvement.