L’expression « enfant de la troisième culture » n’est pas universellement connue, mais elle est utilisée pour décrire les enfants qui ont été élevés dans un environnement culturel diversifié, différent de celui de l’un de leurs parents ou des deux. Il s’agit notamment des enfants qui ont été élevés dans un pays étranger, alors qu’ils ont tendance à avoir plus d’un passeport et sont associés à plusieurs nationalités par le sang.
Naturellement, ces enfants grandissent en étant immergés dans un grand nombre d’environnements culturels, qui ont à leur tour un impact frappant sur le développement de leur identité, de leur philosophie et de leur personnalité. La culture est largement considérée comme une influence positive dans la vie d’un jeune, un certain nombre de personnes célèbres ayant grandi en tant qu’enfants de la troisième culture. Le biologiste évolutionniste Richard Dawkins et l’actrice Julie Christie, qui ont été élevés respectivement au Kenya et en Inde, ont par la suite accompli de grandes choses.
Il est intéressant de noter qu’un certain nombre d’articles suggèrent que les enfants de la troisième culture ont un immense potentiel de réussite en tant que leaders mondiaux. Les travaux menés dans ce domaine par Patricia Stokes sont particulièrement intéressants, car ils soulignent les expériences et les qualités uniques qui façonnent le potentiel de leadership des enfants issus de la troisième culture. Elle identifie huit qualités dont font preuve ces enfants et qui les distinguent des autres.
1. Ils ont une diversité culturelle qui unit les différences.
La population mondiale est aujourd’hui estimée à plus de 7,3 millions de personnes et la nature de l’identité culturelle évolue également à un rythme rapide. Les nations développées comme le Royaume-Uni, avec environ 7,5 millions de citoyens partageant actuellement un héritage interculturel, ont une société de plus en plus multiculturelle. Cela crée un certain nombre de défis sociaux, car les différences culturelles engendrent des attentes variables et des idées fausses. Les enfants issus de la troisième culture sont donc idéalement placés pour diriger des sociétés multiculturelles, car ils ont une meilleure compréhension de ces différences et une expérience pratique qui peut leur permettre d’inspirer l’unité.
2. Il est facile de s’identifier à eux en tant que leaders.
Dans le même ordre d’idées, la diversité culturelle des enfants issus d’une troisième culture leur permet de s’identifier plus facilement à un plus grand nombre de personnes. Cette caractéristique est très utile dans les communautés multiculturelles, où les personnes issues d’une troisième culture peuvent partager leurs expériences et leurs points de vue uniques afin d’établir un lien avec les individus à un niveau profondément personnel. Alors que tous les regards étaient tournés vers le Royaume-Uni, où l’on estime à 30 millions le nombre de voix exprimées lors des élections générales, les résultats des élections locales étaient encore plus fascinants en raison de la division ethnique qui existe au sein des différentes communautés. Alors que les électeurs ont tendance à élire des candidats qui partagent leurs origines dans les régions où une culture est dominante, les communautés mixtes ont tendance à choisir des politiciens ayant des antécédents culturels plus diversifiés.
3. Ils possèdent les compétences pratiques nécessaires pour communiquer avec des personnes de cultures différentes.
De par leur nature même, les enfants issus d’une troisième culture ont tendance à avoir des compétences linguistiques avancées. Non seulement ils parlent la langue de leurs parents, par exemple, mais ils sont également tenus d’apprendre le verbiage et les dialectes de leur pays d’adoption. Cela peut même susciter une soif de connaissances qui les incite à apprendre d’autres langues, alors qu’ils s’engagent dans des études supérieures et dans leur carrière. Cela se traduit par une compétence pratique en matière de leadership, car les enfants de la troisième culture trouvent qu’il est plus facile de communiquer avec des personnes de nationalités et d’origines diverses, qu’il s’agisse de médiation ou d’interaction avec une équipe internationale d’employés.
4. Ils ont une compréhension innée de la communication à distance et de ses plates-formes.
Non seulement les enfants issus de la troisième culture peuvent interagir dans différentes langues et dialectes, mais ils maîtrisent également les techniques et plateformes de communication contemporaines. Leurs amis et leurs parents vivant sur plusieurs continents, ils sont obligés d’utiliser régulièrement les messageries instantanées et les appels vidéo pour garder le contact tout en réduisant le coût de la vie. Les outils de communication modernes tels que Blackberry Messenger, Skype et Viber jouent un rôle essentiel dans la conduite des entreprises et des mouvements politiques à l’échelle mondiale, de sorte que les dirigeants doivent savoir comment les utiliser au mieux de leur potentiel.
5. Ils sont bien adaptés à la gestion du changement.
Quels que soient le mode et le lieu d’application de vos compétences en matière de leadership, l’une des principales exigences est que vous soyez en mesure de gérer efficacement le changement. C’est quelque chose qui vient naturellement aux enfants de la troisième culture qui, à un moment donné de leur enfance, sont obligés de déménager et de s’adapter à un environnement culturel nouveau et totalement inconnu. Cela crée une concentration mentale plus forte et plus robuste, qui permet aux individus de mieux faire face au changement et de donner aux autres les moyens d’en faire autant. En tant que leaders, ces personnes sont capables de ressentir les effets négatifs du changement et de les gérer de manière à aider ceux qui sont en difficulté.
6. Ils sont constamment à la recherche de connaissances et de compréhension.
À certains égards, les enfants de la troisième culture sont sans racines. Ce n’est toutefois pas nécessairement une chose négative, car l’absence d’identité culturelle fixe tend à encourager la curiosité et à permettre aux individus de rechercher leur propre sentiment d’appartenance. Par conséquent, les enfants issus de la troisième culture sont constamment à la recherche de connaissances et de compréhension, car ils cherchent à se tailler une place unique dans le monde. Cela se traduit bien dans le leadership, où ceux qui ont la responsabilité des autres doivent s’engager sur la voie d’une amélioration constante de soi et d’un apprentissage permanent.
7. Ils ont amélioré leurs compétences en matière de gestion du temps.
En règle générale, la dynamique relationnelle associée aux enfants de la troisième culture tend à évoluer considérablement tout au long de l’enfance. Non seulement ils sont susceptibles de quitter leur famille dans le pays d’origine de leurs parents, par exemple, mais ils peuvent aussi se séparer d’amis proches qui ont eu une grande influence sur leur vie. Ils peuvent même décider de retourner dans le pays d’origine de leurs parents à un moment donné de leur enfance, ce qui complète le cycle et laisse des amis et des membres de la famille dispersés dans le monde entier. Maintenir ces relations tout en tenant compte de facteurs tels que l’éducation, le travail et le décalage horaire peut s’avérer difficile, même si l’expérience permet aux enfants de la troisième culture d’améliorer leurs compétences en matière de gestion du temps et d’organisation, qui sont essentielles à l’exercice d’un bon leadership.
8. Ils sont susceptibles d’avoir grandi avec une solide expérience de l’entreprise.
Les enfants nés de parents puissants dans le monde des affaires et du commerce sont parmi les plus susceptibles de devenir des enfants de la troisième culture. On estime que 63 % de ces enfants ont vécu à l’étranger pendant une période de 10 ans ou plus, tandis que la majorité d’entre eux ont également résidé dans plus de deux pays. En conséquence, les enfants de la troisième culture grandissent avec une compréhension approfondie du monde des affaires et de ses exigences, ce qui les rend idéalement équipés pour évoluer vers une grande diversité de rôles de leadership à l’âge adulte.
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