3 façons dont les organisations peuvent transformer le développement du leadership pour les femmes

Dans un article précédent, Pourquoi les femmes quittent-elles le leadership et que faire pour y remédier, j’ai décrit comment les femmes reçoivent toute leur vie des messages cohérents, subtils et « normatifs de genre » qui façonnent leurs croyances et leurs comportements quant à leurs capacités. Si vous êtes une femme dont les identités marginalisées se recoupent (par exemple, BIPOC, handicap, personnes âgées, LGBTQ+), vous recevez de multiples messages suggérant que vous n’êtes pas assez bonne ou pas assez capable. Certains de ces messages sont subtils, d’autres sont manifestes.

Au fil du temps, à force de recevoir ces messages, les femmes finissent par croire qu’ils représentent fidèlement leurs capacités, ce qui peut devenir une prophétie qui se réalise d’elle-même : Nous risquons de jouer les petites filles, de parler moins et de revoir nos attentes et nos aspirations à la baisse.

Pour les supérieurs hiérarchiques et les personnes en mesure d’embaucher et de promouvoir les femmes, il peut sembler (à tort) que ces femmes manquent de confiance en elles, qu’elles souffrent du syndrome de l’imposteur, qu’elles négocient mal et qu’elles n’ont pas beaucoup d’ambition.

Cependant, il existe une différence entre undéficit réel et l’expression d’un symptôme ou d’un comportement.

Il existe une différence entre les déficits réels et les symptômes ou comportements exprimés.

Notre comportement est l’expression de nombreux éléments, dont les suivants :

• Ce que la société nous dit et nous apprend à croire comme étant « acceptable » ;
• à quel point nous voulons être acceptés par la société en adoptant des comportements considérés comme « acceptables » ; et
• Ce que nous croyons mènera à quelque chose dont nous avons besoin. Par exemple, nous pourrions croire : « Si j’agis comme si je manquais de confiance en moi, je ne serai pas perçu ou traité comme une menace et, par conséquent, on pourra m’inviter à la réunion à laquelle je pense devoir assister sans que je doive l’exiger ».

Ces expressions comportementales peuvent ou non refléter nos véritables capacités. Ainsi, lorsque les femmes se montrent moins ambitieuses, moins sûres d’elles et renoncent à négocier, cela n’est peut-être pas lié à leurs capacités, mais plutôt aux comportements qu’elles ont appris à adopter pour contourner les obstacles systémiques.

Le problème est que lorsque les femmes pratiquent ces techniques de navigation, il s’agit d’une solution temporaire : Cela fonctionne jusqu’à ce que cela ne fonctionne plus.

Les comportements que les femmes adoptent pour contourner les barrières systémiques deviennent les nouvelles barrières que l’on utilise contre elles pour justifier le fait qu’elles ne sont pas promues en raison d’un « manque d’assurance, de présence exécutive, de compétences en matière de négociation…. »

AAK ! Est-ce que j’ai déjà transformé ton cerveau en bretzel ?

Découvrir qui nous sommes vraiment en tant qu’individus – indépendamment des messages normatifs sur le genre – est une entreprise complexe et très personnelle.

Et lorsque les programmes de développement du leadership et d’équité entre les sexes sont élaborés sans ce contexte, ils se concentrent à tort (et de manière préjudiciable) sur la correction des symptômes (les comportements) au lieu de s’attaquer à la cause première.

Compte tenu de ce que nous savons aujourd’hui des progrès minimes réalisés par la plupart des organisations, après des années d’efforts intensifs pour remédier aux disparités entre les sexes en matière de leadership, il est temps de repenser la conception de ces programmes.

Les organisations intéressées par la refonte de leurs programmes devront s’interroger sur ce qu’est réellement le leadership, sur les personnes qui peuvent l’incarner, sur celles qui possèdent ou non les bonnes compétences et sur la forme que pourrait prendre ce parcours pour les personnes qui n’ont pas souvent le luxe d’emprunter un parcours traditionnel de leadership.

Par où une organisation peut-elle commencer ?

Intégrer les expériences vécues. Les femmes (genre) et les femmes (sexe) sont confrontées à des défis spécifiques à l’intersection des phases de la vie, des phases de leadership, du sexe et du genre, qui diffèrent de ceux des hommes et des hommes. Par exemple :

• Les personnes qui ont la responsabilité principale de s’occuper d’un membre de la famille dépendant à la maison (enfants, membres de la famille handicapés, mères célibataires, parents âgés) – certains hommes ont également des besoins similaires et sont confrontés à des situations semblables ; cependant, nous savons également que les femmes sont plus nombreuses que les hommes à assumer ces responsabilités, qui ont augmenté depuis la pandémie.
• Conditions médicales (par exemple, fibromyalgie, sclérose en plaques, migraines, endométriose, ménopause, cancer du sein, hystérectomies) dont la prévalence est plus élevée chez les femmes.
• Grossesses difficiles
• Désir/engagement de pomper le lait maternel
• Traitements de fertilité
• Les handicaps cachés qui sont plus fréquents ou sous-diagnostiqués chez les femmes (par exemple, le trouble déficitaire de l’attention/hyperactivité(TDAH), l’autisme, le syndrome destress post-traumatique (SSPT), la dépression).
• Gérer les identités intersectionnelles qui sont affectées et aggravées (par exemple, le racisme, le sexisme, l’âgisme, l’homophobie).

Dans les organisations à dominante masculine, ces expériences vécues sont moins souvent discutées ou reconnues. Pourtant, elles affectent une grande partie du parcours et de l’expérience des employés : évolution de carrière, flexibilité des conditions de travail, avantages sociaux, développement professionnel et du leadership, fidélisation, etc.

Dans les organisations où il n’y a pas une masse critique de femmes aux postes de direction, le message que les femmes reçoivent est qu' »être un dirigeant signifie ne pas parler ou reconnaître le fait d’être une femme ou une femme ».

Comment les organisations peuvent-elles intégrer cet aspect dans les programmes existants ?

1. Normaliser ces expériences. Par exemple, créez des opportunités et des espaces sécurisés au sein des programmes existants, tels que les programmes de bien-être et les groupes de ressources pour les employés, afin de discuter de la manière dont les circonstances personnelles peuvent affecter l’expérience ou la prise de décision des employés. Il s’agirait également de définir des paramètres, des politiques et des règles de base spécifiques pour que personne ne s’attende à partager ses informations de santé privées et pour que personne ne partage les informations de santé de quelqu’un d’autre.
2. Améliorer les programmes actuels de développement du leadership. Veiller à ce que les programmes de développement du leadership comprennent des méthodes permettant de s’aligner sur la vision et les priorités de l’organisation tout en développant une identité de leadership authentique. Lorsque des évaluations et un accompagnement spécifiques sont prévus pour développer le style de leadership authentique d’une personne, il convient de s’assurer que les cadres d’évaluation et d’accompagnement ont été élaborés dans une optique de diversité, d’inclusion et d’équité.
3. Former les superviseurs, les mentors, les parrains et les alliés (quel que soit leur sexe) pour qu’ils soient à l’aise pour comprendre ces conversations et s’y engager. Ce sont ces personnes qui auront le plus d’impact sur les résultats professionnels des femmes. Elles doivent donc apprendre à connaître les préjugés et les hypothèses inhérents aux efforts apparemment inoffensifs déployés pour aider les femmes à réussir professionnellement, à détecter et à remettre en question les préjugés afin d’éviter de perpétuer le problème, et à avoir des « conversations de coaching » significatives pour apporter un soutien authentique et avoir un impact.

En 2023, j’interrogerai des spécialistes des ressources humaines, des PDG, des superviseurs, des femmes dirigeantes, des experts en matière de diversité, d’équité et d’inclusion, ainsi que des alliés, afin d’obtenir une vision à 360 degrés des expériences vécues, de la manière dont les femmes s’en sortent, de ce qui est fait actuellement et des lacunes qui subsistent. Tout au long du rapport, je partagerai un cadre émergent pour aborder ces questions de manière globale.