Le blogueur invité d’aujourd’hui est Dave Coffaro, directeur du Strategic Advisory Consulting Group.
Imaginez que vous êtes à la veille du Nouvel An 2020. Il est presque minuit et vous vous dites : « Je n’arrive pas à croire que l’année est passée si vite ! ».
Vous vous accordez quelques moments de tranquillité avant de vous réunir avec votre famille et vos amis pour entamer le compte à rebours jusqu’en 2021, et vous vous remémorez les moments forts de l’année qui s’achève. Vous passez mentalement en revue certains de vos faits marquants personnels : famille, vacances, rencontres sociales, événements passionnants. Puis, comme la plupart des dirigeants, vous passez en revue les scènes de votre vie professionnelle qui vous ont marqué.
En repensant à l’année 2020, quels sont les deux ou trois points forts qui vous viennent à l’esprit ? Quelles ont été les plus grandes contributions de votre équipe à la réussite de votre organisation ? Quelles sont les activités dans lesquelles votre équipe s’est engagée intentionnellement qui ont eu le plus d’impact sur la réalisation de la vision de l’entreprise ?
En ce moment, penser à la fin d’une année qui n’a pas encore commencé peut sembler très loin dans le futur. C’est la période de l’année où les dirigeants peaufinent leurs plans financiers et leurs budgets pour 2020 et se concentrent généralement sur la question suivante : « Comment allons-nous atteindre nos objectifs l’année prochaine ? » La question des chiffres est importante ; nous devons produire les résultats financiers escomptés.
Mais les chiffres pris isolément ne sont que le reflet de ce qui s’est déjà passé. Ils quantifient les résultats des activités que nous avons déjà menées à bien et l’efficacité avec laquelle nous les avons exécutées. Ils ne constituent pas une image de ce que nous voulons faire advenir. C’est là que la question de la vision entre en jeu.
Vision 2020
Lorsque vous réfléchissez à l’impact que votre organisation aura en 2020, au-delà des résultats financiers que vous prévoyez de créer, envisagez de revoir votre vision. Même si la vision de votre organisation a été plus cosmétique qu’actionnable, c’est le moment idéal pour que votre équipe se penche sur trois questions stratégiques qui peuvent façonner les réalisations de l’année à venir. Il s’agit de trois conversations sur l’avenir pour aujourd’hui :
Conversation n° 1
Dans quelle mesure nos actions sont-elles en phase avec la vision de notre entreprise ? Cette conversation nécessite une auto-évaluation franche de la vision pour s’assurer qu’elle est réelle et que l’équipe se l’approprie. En cas de doute sur l’adhésion réelle à la vision, une première priorité stratégique à l’horizon 2020 consiste à consacrer du temps à l’équipe dirigeante pour redéfinir la direction à prendre. La vision fixe le cap de l’organisation et oriente les activités.
Que faisons-nous (mission), pourquoi le faisons-nous (objectif) et comment remplissons-nous notre mission (stratégie) sont des questions essentielles auxquelles une organisation doit répondre afin de définir sa place dans le monde. Ensemble, ces réponses définissent la vision de l’organisation.
Conversation n° 2
Quelles sont les deux ou trois priorités stratégiques les plus importantes que nous souhaitons mettre en œuvre au-delà des résultats financiers attendus en 2020 ? Avec votre vision comme guide, cette conversation informe les domaines spécifiques d’impact sur lesquels votre équipe se concentrera à partir de maintenant. La vision n’est pas pertinente si elle n’éclaire pas les priorités et si ces dernières ne définissent pas les actions.
Cette conversation adopte une approche déductive du type « si, alors » : « si notre priorité n° 1 est d’acquérir et de développer de nouveaux talents, alors nous nous rendrons sur le site _________ ». Cette conversation conduit également à une riche auto-évaluation des priorités stratégiques précédemment énoncées. Si une équipe a déclaré que sa priorité n° 1 de l’année dernière était l’acquisition et le développement de talents, mais qu’aucune action spécifique n’a été entreprise, c’est qu’il ne s’agissait pas vraiment d’une priorité.
Conversation n° 3
Quels sont les domaines de notre organisation où nous devrions chercher à nous perturber nous-mêmes ? Au cours du boom technologique de la fin des années 1990, le concept de perturbation a attiré l’attention du monde des affaires. Les nouveaux arrivants sur un marché ont donné naissance à de nouvelles façons de servir les clients, ont gagné des parts de marché et ont changé les industries. Si la rupture est devenue une stratégie essentielle, la question qui se pose aujourd’hui est de savoir où se trouvent les possibilités d’auto-rupture.
Cette conversation invite votre équipe à sortir temporairement de son rôle, à regarder l’organisation du point de vue d’un observateur tiers et à se poser la question suivante : « Si nous devions créer cette entreprise à partir de rien aujourd’hui, comment ferions-nous ? » Il s’agit d’abandonner temporairement les contraintes héritées du passé et d’observer votre fonctionnement de la manière dont un perturbateur potentiel verrait les choses, puis de mettre votre organisation au défi d’initier une auto-perturbation.
L’une des plus grandes responsabilités qui nous incombent en tant que dirigeants est de conduire l’évolution continue de l’organisation vers un état futur bien défini. C’est aujourd’hui qu’il convient d’entamer ces conversations sur la vision 2020 que votre équipe souhaite créer. Aujourd’hui, vous pouvez écrire les scènes de l’histoire dont vous vous souviendrez avec beaucoup de satisfaction le soir du Nouvel An 2020.
Dave Coffaro, directeur du Strategic Advisory Consulting Group, a plus de 30 ans d’expérience dans le développement et l’affinement de ses compétences en tant que conseiller stratégique en organisation, leader et développeur de personnes. Il s’est distingué par son leadership dans la conception, le développement et la mise en œuvre de stratégies commerciales axées sur la croissance. Les domaines d’expertise de M. Coffaro comprennent la direction d’organisations dans le processus d’élaboration et d’exécution de stratégies, le leadership du changement, la transformation des organisations et l’innovation. www.sacgusa.com
