N’est-il pas merveilleux d’avoir la certitude, la confiance et la clarté sur ce que l’on va faire à l’avenir ? Dans le contexte de notre monde de plus en plus perturbé, mondialisé et multiculturel, les chefs d’entreprise apprécient grandement la sécurité et le confort que procurent des plans stratégiques clairs pour l’avenir. Après tout, suivre nos intuitions du moment conduit souvent à des désastres commerciaux, et les plans stratégiques aident à prévenir de tels problèmes.
Il est tragique de constater que les analyses stratégiques populaires, censées remédier aux faiblesses de la pensée humaine par le biais de structures et d’une planification, sont profondément erronées. Elles donnent un faux sentiment de confort et de sécurité aux chefs d’entreprise qui les utilisent, les conduisant ainsi aux désastres commerciaux qu’ils cherchent à éviter.
Prenez la plus populaire d’entre elles, l’analyse SWOT, où vous essayez de déterminer les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces auxquelles votre entreprise est confrontée. L’analyse SWOT ne tient pas compte des dangereuses erreurs de jugement révélées par les recherches récentes en économie comportementale et en neurosciences cognitives.
Ces taches mentales – que les spécialistes appellent des biais cognitifs – transforment l’analyse SWOT d’un outil potentiellement précieux en un dangereux handicap. S’appuyer sur l’analyse SWOT pour élaborer des plans stratégiques sans tenir compte des biais cognitifs aboutit à des oublis épouvantables qui ruinent des entreprises rentables et mettent fin à des carrières brillantes.
Heureusement, des recherches récentes montrent comment vous pouvez utiliser des stratégies pragmatiques pour remédier à ces dangereuses erreurs de jugement, que ce soit dans votre vie professionnelle, dans vos relations, dans vos choix d’achats ou dans d’autres domaines de la vie.
Pour réussir, vous devez évaluer où les biais cognitifs vous nuisent, à vous et aux autres membres de votre équipe et de votre organisation. Ensuite, vous pouvez utiliser des méthodes de prise de décision structurées pour prendre rapidement des décisions quotidiennes « suffisantes », des décisions plus approfondies pour les choix modérément importants et des décisions plus approfondies pour les décisions vraiment importantes.
Ces techniques vous aideront également à bien mettre en œuvre vos décisions et à formuler des plans stratégiques à long terme réellement efficaces. En outre, vous pouvez développer des habitudes mentales et des compétences pour détecter les biais cognitifs et vous empêcher d’y succomber.
Les angles morts mentaux dans la direction d’entreprise
Comment les biais cognitifs s’appliquent-ils aux chefs d’entreprise ? L’un des angles morts les plus dangereux pour les chefs d’entreprise est l’excès de confiance. Les chercheurs ont constaté que les chefs d’entreprise à tous les niveaux – supérieur, moyen et inférieur – ont tendance à être trop sûrs d’eux et à prendre de mauvaises décisions en conséquence.
Vous ne serez peut-être pas surpris d’apprendre que les personnes qui ont le mieux réussi dans le passé sont celles qui sont les plus confiantes. En fait, ces personnes ont tendance à croire qu’elles ne sont pas sujettes à des erreurs de jugement dangereuses, ce qui constitue en soi un angle mort mental appelé angle mort de partialité. Pour citer Proverbes 16:18, « L’orgueil précède la ruine, et l’esprit hautain précède la chute ».
Un problème connexe est le biais d’optimisme, c’est-à-dire notre tendance à voir la vie avec des lunettes roses. Les recherches montrent que les grands dirigeants – qu’il s’agisse de PDG ou de fondateurs d’entreprise – sont particulièrement susceptibles d’être excessivement optimistes quant à leur réussite, ce qui nuit à leur capacité à élaborer des plans stratégiques efficaces. Ils ont tendance à surévaluer leurs compétences, leurs connaissances et leurs capacités. Un tel optimisme est à l’origine de problèmes allant de prévisions de bénéfices trop élevées à des paiements trop élevés lors de l’acquisition d’entreprises, en passant par de mauvais investissements d’entreprise.
Biais cognitifs et SWOT
Comment cela se traduit-il par rapport à SWOT ? Lorsque je prends de nouveaux clients en coaching ou en conseil, je leur demande toujours s’ils ont des plans stratégiques. Sur les quelque 70 % de mes clients qui ont réalisé une forme de planification stratégique, que ce soit pour leur entreprise ou leur carrière personnelle, un peu plus de la moitié ont effectué une analyse SWOT.
Vous savez ce que je constate ? Ils énumèrent invariablement – et je dis bien toujours, dans tous les cas que j’ai vus – trop d’opportunités et de points forts, et trop peu de faiblesses et de menaces. Leur excès de confiance et leur optimisme les conduisent à négliger les risques et à surestimer les bénéfices. Ces problèmes s’appliquent non seulement à SWOT, mais aussi à d’autres évaluations stratégiques populaires, telles que la planification de scénarios.
Prenons l’exemple de Saraj, fondateur d’une startup technologique. Ses investisseurs en capital-risque l’ont encouragé à se tourner vers moi pour un coaching alors que son entreprise dépassait les 10 millions de dollars de capitaux propres.
Saraj m’a montré le SWOT qu’il avait lui-même réalisé plusieurs mois auparavant pour son propre rôle de dirigeant. J’ai été surpris de constater qu’il n’avait pas cité la délégation efficace parmi ses faiblesses, car certains des investisseurs qui l’avaient orienté vers moi avaient exprimé cette préoccupation.
En lui posant la question, j’ai immédiatement entendu un ton défensif. De toute évidence, j’avais touché un point sensible. Il se sentait fortement impliqué dans ce qu’il considérait comme les activités essentielles de la startup, et il était réticent à l’idée de déléguer ces tâches.
En effet, SWOT permet aux chefs d’entreprise de balayer sous le tapis les domaines de faiblesse et les menaces qui les mettent sur la défensive. Leur optimisme et leur excès de confiance servent à justifier le fait qu’ils ne s’attaquent pas à ces problèmes. Avec Saraj, une technique de communication efficace basée sur la recherche m’a permis de le persuader qu’une délégation efficace fait de lui un dirigeant plus fort, capable de mieux servir la startup à long terme.
C’est particulièrement problématique lorsque l’analyse SWOT est réalisée en groupe, car les biais cognitifs augmentent souvent de manière exponentielle dans ce type d’environnement. Un problème particulièrement important est connu sous le nom de « groupthink », où les groupes ont tendance à se rallier aux opinions d’un leader puissant.
Martha, la PDG d’une entreprise de soins de santé du Midwest qui gère plusieurs hôpitaux et pour laquelle j’ai commencé à faire du conseil début 2016, m’a montré son analyse SWOT datant de mi-2015. J’ai été surprise de constater que son analyse n’incluait aucune discussion sur les menaces politiques pesant sur l’Obamacare, malgré la dépendance croissante de son entreprise à l’égard des patients couverts par ce programme.
Nous avons discuté de la question et elle m’a dit qu’elle ne voyait pas la probabilité d’une menace pour l’Obamacare, pas plus que d’autres dirigeants de l’entreprise de soins de santé. Pour moi, il s’agissait d’un exemple clair de pensée de groupe, ignorant l’éléphant dans la pièce (et sur le bulletin de vote).
J’ai fini par la convaincre du contraire et nous avons élaboré des plans en cas de problèmes dans ce domaine. Elle était très contente que nous ayons agi de la sorte lorsque les vents contraires politiques ont menacé l’Obamacare à partir de 2017.
Ainsi, la prochaine fois que vous envisagerez de faire de la planification stratégique, prenez le temps de réfléchir aux dangers de la confiance et de l’optimisme excessifs que vous et votre équipe éprouvez très probablement, du moins si vous réussissez. Prenez garde à ces dangereuses erreurs de jugement en vous concentrant, bien plus que vous ne le pensez intuitivement, sur les risques, les menaces et les dangers, plutôt que sur les réalisations, les espoirs et les récompenses. Si vous remarquez que vous-même ou quelqu’un d’autre s’éloigne d’un sujet inconfortable, redoublez d’efforts pour l’explorer en profondeur. Seules la vigilance et la discipline vous permettront d’éviter l’orgueil qui précède la chute.
Publié à l’origine sur Disaster Avoidance Experts le 7 novembre 2019.