Quel est votre style de leadership ?

Source : PaliGraficas/Pixabay

Comme l’écrit Ray Dalio, fondateur du plus grand fonds spéculatif au monde, dans son livre sur les principes de gestion :

« Même les dirigeants les plus bienveillants sont enclins à devenir plus autocratiques, ne serait-ce que parce que la gestion d’un grand nombre de personnes et le peu de temps dont ils disposent pour le faire les obligent à faire rapidement de nombreux choix difficiles, et qu’ils perdent parfois patience face aux arguments et donnent des ordres à la place ».¹

Même si vous vous considérez comme bienveillant (qui ne l’est pas ?), vous avez toujours envie d’être plus autocratique – une envie exacerbée par la situation. En tant que responsable, si vous voulez encourager la prise de parole pour améliorer la prise de décision et la satisfaction des membres de l’équipe, vous devez être plus attentif à surmonter les impulsions autocratiques et à solliciter ouvertement les idées des autres. Solliciter ouvertement les idées des autres, c’est être plus démocratique.

Étudier les effets du leadership démocratique et autocratique

La distinction entre les styles de leadership autocratique et démocratique a une longue histoire en psychologie appliquée et a été au centre des préoccupations de l’un des « pères fondateurs » de ce domaine, Kurt Lewin, qui a étudié ces styles de leadership à la fin des années 1930. Comprendre les conséquences de ces styles était d’une grande importance personnelle et pratique pour Lewin. Né en Pologne, il a vécu en Allemagne pendant la majeure partie de sa vie et a servi dans l’armée allemande pendant la Première Guerre mondiale.

En tant que juif, Lewin a fortuitement quitté l’Allemagne au début des années 1930 et a passé le reste de sa carrière aux États-Unis. En tant qu’universitaire, il souhaitait apporter un éclairage scientifique sur les bouleversements politiques qui se produisaient dans le monde, tels que la montée du nazisme en Allemagne. L’étude des effets du leadership démocratique et autocratique était donc de la plus haute importance et constituait un domaine d’étude qui aurait besoin de preuves plus précises. Comme il le demande dans une publication de 1939, « la vie de groupe démocratique n’est-elle pas plus agréable, mais l’autoritarisme plus efficace ? Voilà le genre de questions auxquelles les réponses « d’opinion » sont aujourd’hui nombreuses et variées, et auxquelles les réponses scientifiques sont, pour cette raison, d’autant plus nécessaires « ².

Pour apporter une réponse scientifique à cette question, Lewin et ses collègues ont créé, à titre expérimental, trois « climats sociaux » : autoritaire, démocratique et de laissez-faire. Pour créer ces « climats sociaux », un adulte a agi conformément à l’un de ces styles en dirigeant un groupe de garçons de 10 ans. S’il est autoritaire, il déterminera toutes les politiques du groupe et dictera les tâches à accomplir. S’il est démocratique, il encouragera le groupe à discuter des politiques et facilitera la prise de décision au sein du groupe. Le leadership de type « laissez-faire » permet au groupe de jouir d’une liberté totale, avec peu ou pas de participation de la part du leader. En conséquence, le style de leadership laissez-faire a été jugé si inefficace pour le fonctionnement du groupe qu’il a été abandonné dans les études ultérieures en tant que style de leadership^.3

Les études de Lewin ont montré que lorsque les leaders étaient présents, les performances étaient à peu près égales entre les groupes autocratiques et démocratiques, mais que lorsque les leaders partaient, les performances diminuaient pour les membres du groupe autocratique, mais pas pour ceux du groupe démocratique^.4 Ils ont également constaté, comme on peut le supposer, une plus grande soumission des membres du groupe aux leaders autoritaires et un plus grand besoin d’instructions et de directives.

Ils ont également observé plus d’hostilité dans le groupe autocratique que dans le groupe démocratique, notamment en cas d’absence du chef. Parmi de nombreux facteurs, Lewin et ses collègues ont supposé que cela résultait de la « tension » créée dans le groupe (ce que nous appellerions aujourd’hui le « stress« ) et que cette tension avait besoin d’un exutoire, à savoir l’hostilité.⁵ Bien que Lewin et ses collègues se soient intéressés à la manière dont les styles de leadership favorisaient l’agression, on peut en conclure qu’un environnement plus hostile avec plus de soumission n’est pas un climat où les individus s’expriment librement.

Le leadership démocratique est plus efficace pour certaines tâches

Bien que les études de Lewin aient porté sur des enfants (avec des inconvénients évidents pour l’interprétation des résultats sur le lieu de travail), la distinction conceptuelle entre les dirigeants autocratiques et démocratiques a constitué une avancée majeure qui a aidé les chercheurs en leadership dans les décennies à venir. Plus récemment, une méta-analyse de 23 études sur l’impact des styles de leadership sur la productivité a montré que le leadership démocratique était plus efficace (par rapport au leadership autocratique) pour les « tâches modérément ou hautement complexes ».⁶ Dans ces tâches, la sagesse du groupe doit être pleinement utilisée par rapport aux diktats d’un leader.

En résumant le domaine, John Gastil a défini le leadership démocratique comme « donnant des responsabilités aux membres du groupe, améliorant les capacités générales et les compétences de leadership des autres membres du groupe, et aidant le groupe dans son processus de prise de décision « .^{7 Le} tableau ci-dessous offre un aperçu des caractéristiques clés du leadership autocratique et démocratique dans leurs « formes pures ».

Source : Basé sur Lewin, Lippitt, & White (1939) ; Gastil (1994b)

Si le leadership autocratique peut être perçu de manière plus charitable – comme le fait d’être parfois directif et de prendre des décisions avec peu d’avis des autres – il peut être dépeint avec des connotations morales plus fortes. Il s’agit notamment d’être humiliant et abusif à l’égard des subordonnés et d’exiger loyauté et soumission^.8 Il s’agit bien entendu d’une forme dangereuse de leadership autocratique, mais comme le note Dalio, il s’agit avant tout de surmonter les impulsions autocratiques, que même les plus bienveillants d’entre nous peuvent avoir en fonction des circonstances. J’insiste donc sur la manière dont nous pourrions surmonter le fait d’être un autocrate « bon enfant » qui, pour une raison ou une autre, glisse vers une attitude trop directive et prend des décisions avec peu ou pas de délibération de la part des autres.

Des situations différentes requièrent des styles de leadership distincts

Si l’autocratie ou la démocratie sont décrites dans leur forme pure, nous pouvons, bien entendu, changer de style en fonction des impératifs de la situation. Quand l’autocratie est-elle fonctionnelle ? Quand la démocratie est-elle fonctionnelle ? D’une manière générale, le leadership démocratique présente de nombreux avantages. Toutefois, dans certains cas, la situation peut justifier des impulsions autocratiques, en particulier si le temps presse. En outre, le jugement d’un dirigeant peut être bien fondé compte tenu de son expérience dans un domaine, et donc son expertise et son jugement sont meilleurs que ceux des autres.

Bien que cela soit vrai dans certaines situations, dans d’autres, vous devez exploiter toutes les connaissances et l’expertise d’un groupe diversifié pour prendre la meilleure décision possible. Pour ce faire, il faut bien sûr se rendre compte que l’on ne sait pas tout. Un certain degré d’humilité intellectuelle est nécessaire pour comprendre que dans la plupart des situations, mais pas toutes, la collectivité ou la majorité prendra une meilleure décision qu’un seul individu. Cette humilité peut être difficile à acquérir, mais elle peut souvent résulter d’échecs passés qui nous ont fait prendre conscience de nos limites.

Si nous pouvons être à la fois autocratiques et démocratiques dans une situation donnée, nous sommes également susceptibles d’être prédisposés à un style plutôt qu’à un autre. Dans un aperçu des facteurs qui augmentent la probabilité d’être autocratique, Peter Harms, de l’université d’Alabama, et ses collègues soulignent plusieurs facteurs. Il s’agit notamment du fait d’être moins agréable, d’avoir un grand besoin de pouvoir, d’être moins stable sur le plan émotionnel (par exemple, méfiant) et d’être narcissique. Il s’agit là de traits suggestifs qui influencent la probabilité d’être autocratique. La prédisposition à l’autocratie serait un mélange très complexe de prédispositions héréditaires, d’histoire de vie et de conditions situationnelles.

Ainsi, pour améliorer les performances de votre équipe et encourager la prise de parole, posez-vous la question : Suis-je plus autocratique ou plus démocratique? Ne cédez à vos impulsions autocratiques qu’à des moments stratégiques. Évitez à tout prix le laisser-faire et veillez à adopter un style de leadership plus démocratique.