Les gens se méfient de l’honnêteté pour de nombreuses raisons. Ils ne veulent pas offenser les autres. Ils veulent éviter d’être offensés. Ou ils n’ont tout simplement pas la bande passante émotionnelle nécessaire à une discussion sérieuse.
L’honnêteté est une excellente politique, mais il y a aussi l’excès d’honnêteté. Combien voulons-nous savoir, et quand ? Jusqu’à quel point voulons-nous que les autres soient francs ? Pour les conversations difficiles mais nécessaires, jusqu’où pouvons-nous aller avant que nos meilleures intentions ne se retournent contre nous ?
Telles sont les questions qui se cachent derrière l’honnêteté extrême – la vérité sans fard.
D’après mon expérience de psychologue et de conseiller d’entreprise depuis plus de trente ans, pour établir des relations qui favorisent votre réussite et votre bonheur au travail, vous devez avoir le courage d’entamer des discussions difficiles. Mais le courage ne suffit pas. Vous voulez être responsable tout en donnant la parole à vos émotions et en partageant un retour d’information potentiellement précieux. Pour communiquer efficacement des conseils utiles, il faut faire preuve d’une extrême honnêteté, avec soin et d’un commun accord.
La vérité dans les livraisons
Pour réussir dans les affaires, il faut un contrat. J’ai constaté que pour fournir et recevoir un retour d’information honnête, il faut un contrat psychologique, c’est-à-dire un accord explicite sur les limites. Il existe plusieurs façons d’y parvenir.
Un type de contrat est immédiat. Prenons l’exemple d’un appel au feed-back : « Je suis très nerveux à l’idée de faire une présentation. Pouvez-vous me dire après coup ce que j’ai bien fait et ce que je peux faire pour m’améliorer ? » En demandant d’emblée ces informations, vous mettez votre collègue ou votre conseiller de votre côté et vous l’invitez à vous écouter activement et à vous donner une évaluation franche de votre performance, plutôt que de vous dire, comme le veut la société, « C’était très bien ». Il existe également un contrat permanent. Vous recherchez des pairs, des mentors potentiels, votre supérieur ou vos subordonnés et leur dites : « Je suis conscient que je dois établir ma crédibilité au sein de ce groupe. Pouvez-vous me faire savoir si je suis efficace ? Si je ne suis pas assez audacieux ou si je ne donne pas assez de directives, envoyez une fusée de détresse ».
Vous vous dites peut-être que donner du feedback ne fait pas partie du travail d’un manager ? Dans l’idéal, oui. Mais dans la pratique, ce n’est pas toujours aussi facile. Le contrat fixe des limites aux conversations qui peuvent sembler trop personnelles au travail.
Permission d’être honnête
Comment pouvez-vous commencer à pratiquer l’honnêteté extrême avec les membres de votre équipe ?
Tout d’abord, au niveau individuel, ne partez pas du principe que vos perles de sagesse sont toujours les bienvenues. Si votre collègue est un subordonné ou un pair, essayez de lui demander ceci : « Puis-je vous faire part de mes impressions ? Quel serait le bon moment ? » Vérifiez si la personne est à l’aise avec la critique. Dans le domaine des ressources humaines, on parle de « retour d’information sur le développement », mais il faut bien admettre qu’il ne s’agit pas exactement d’éloges. Proposez des idées à prendre en considération, mais soyez prêt à accepter un « non, merci ».
Dans les groupes, si vous êtes à la tête d’une initiative de changement ou si vous anticipez un accueil difficile du travail de votre équipe, soyez explicite avec elle : « Nous entrons dans une période difficile. Nous risquons de mécontenter certaines personnes. Cela exige que nous soyons aussi francs et solidaires que possible. Si quelqu’un a des réserves, discutons-en maintenant ou venez me voir en privé après cette réunion. »
Le fait de donner une voix à ces nombreuses émotions est susceptible de soulager la pression. Avant de se lancer dans une discussion où l’on s’attend à ce que les gens soient honnêtes, demandez d’abord la permission.
J’ai constaté que les discussions de groupe visant à aligner les valeurs, à résoudre les conflits ou à aborder des sujets difficiles – certaines des conversations les plus franches que nous ayons – sont souvent plus fructueuses lorsqu’elles se déroulent en cercle. Cela permet à vos collègues de se voir les uns les autres. Si chaque personne doit prendre la parole, dites-le à l’avance et laissez quelques minutes aux participants pour rassembler leurs idées.
Reconnaissez que tous les associés ne peuvent pas émouvoir à la demande (et qu’ils ne devraient pas le faire). Si la salle s’échauffe, arrêtez-vous et demandez l’autorisation de poursuivre la conversation. Vérifiez le contrat ou renégociez-le. Demandez au groupe si cela va dans la direction souhaitée et, si ce n’est pas le cas, redirigez ou arrêtez la conversation.
Si vos commentaires bien intentionnés ont déclenché un torrent d’émotions que vous n’êtes pas en mesure de gérer, suggérez de mettre fin à la conversation. Vous pourrez revenir sur le sujet plus tard, lorsque vos collègues auront retrouvé leur calme, ou suggérer de consulter un professionnel. Le contrat psychologique ne signifie pas que vous devez jouer au psychologue.
