Les mauvais patrons aboient des ordres, les bons patrons coachent leurs équipes

La règle des 80/20 stipule en gros que les 80 % de la valeur de ce que vous faites découlent des 20 % d’efforts que vous y consacrez. Si vous appliquez ce principe à la tâche de leadership, ces derniers 20 % relèvent du rôle de coach. En tant que leaders, nous pouvons apprendre les premiers 80 % à partir de blogs et de livres jusqu’à ce que nous atteignions la zone grise des derniers 20 %, le coaching.

Un coaching efficace peut permettre à l’équipe de se développer rapidement grâce à l’autoréflexion.

Alors qu’un leader se concentre sur le présent, le coach se concentre sur l’avenir (ce que vous devez faire) et le passé (ce que vous auriez pu faire de mieux).

Pensez à un bon entraîneur sportif – il discute des stratégies avec son équipe avant qu’elle n’entre sur le terrain et lui parle sur le banc, mais lorsqu’elle est sur le terrain, il ne court pas à côté d’elle pour lui dire ce qu’elle doit faire, c’est le rôle du leader sur le terrain. Certains dirigeants ont du mal à passer d’un modèle de leadership pratique à un modèle de coaching, dans lequel ils ne peuvent plus contrôler et/ou influencer le résultat, mais doivent plutôt s’asseoir et regarder l’action de l’employé se dérouler pour eux-mêmes et travailler avec eux, en postant des actions pour les préparer à la réussite la prochaine fois.

Lorsqu’il travaille avec des employés, le coach doit se concentrer sur trois principes pour réussir.

Un bon coach écoute avant de parler

Un coach doit écouter son employé avant de parler. Le moyen le plus simple d’engager la conversation est de demander « Qu’en pensez-vous ? » et d’attendre. Un bon coach ne répondra pas pendant au moins 10 à 15 secondes et si rien n’est dit, il réitérera simplement la question ou la reformulera. Mais il ne donnera pas son avis ou ses idées tant qu’il n’aura pas écouté ses employés et qu’il ne leur aura pas demandé d’établir la direction dans laquelle la communication s’effectuera.

En laissant vos employés s’exprimer en premier, le coach a établi un niveau de confiance en faisant passer les besoins et les pensées de l’employé avant les siens, dans l’espoir que l’employé puisse être plus ouvert dans ses réponses. En introduisant les « pauses gênantes » du silence, l’employé commencera à réaliser qu’il lui incombe de parler en premier avant que l’un ou l’autre ne puisse aller de l’avant.

Un bon coach pose les bonnes questions et celles qui sont nécessaires

Il n’y a pas de bonnes questions – il n’y a que le coach et l’employé qui essaient d’établir une relation de confiance à partir de laquelle ils peuvent continuer à construire. En tant que coach, lorsque je travaille avec un employé, j’ai toujours un carnet de notes (pas d’ordinateur portable ni de téléphone) avec moi pour noter ce qu’il dit afin de pouvoir commencer à tracer les lignes de la cause des problèmes qu’il peut rencontrer et filtrer les symptômes. Visuellement, cela m’aide à voir tout ce qui est écrit, mais cela aide aussi les employés à qui je parle pour une raison : « ils peuvent voir que tout ce que j’écris les concerne et cela suscite leur intérêt ». Si j’enregistrais tout ce qu’ils disent sur mon ordinateur portable ou mon téléphone, l’effet serait très différent – sur mon ordinateur portable, il y a une barrière entre nous et ils ne peuvent pas voir ce que je fais et supposent que ma frappe furieuse est pour eux, alors qu’avec un téléphone, l’appareil est si petit et si proche de mon visage qu’ils pourraient être en train de jouer à un jeu.

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Si vous n’avez pas de carnet de notes, utilisez un tableau, c’est un autre outil formidable qui vous permet non seulement de visualiser les problèmes et de déterminer les questions que vous devez poser et les indices que vous devez solliciter, mais aussi de permettre aux employés de voir le modèle dans leurs mots et peut-être de commencer à poser leurs propres questions.

Un bon coach devient le guide des autres

L’évolution du leadership est celle d’un guide. Un guide connaît le terrain et a une bonne idée de ce qu’il faut faire, mais il joue un rôle de soutien, il est là pour ramener le groupe sur la bonne voie s’il s’égare, il n’est pas là pour ouvrir la voie et tout faire. Pensez à la dernière fois que vous avez eu un guide lors d’un voyage – vous a-t-il dit où vous deviez aller, où marcher, quoi faire et quoi manger ? Non, il vous a suggéré des directions, vous a guidé lorsque vous vous êtes écarté un peu trop du chemin (tout en vous laissant de l’espace pour explorer) et n’est intervenu que lorsque vous étiez sur le point de manger quelque chose de toxique.

Il en va de même pour la relation entre un coach et un employé. Le coach est là en tant que guide pour aider à protéger l’employé d’un échec catastrophique tout en laissant l’employé vagabonder et essayer de nouvelles idées qui pourraient conduire à un certain niveau de succès ou d’échec.

Un bon coach sait quand il faut prendre du recul et encourager un employé à donner un coup de pouce à son idée, tout en le protégeant de la chute.

Si vous êtes dans une relation de coaching, que ce soit en tant qu’employé ou en tant que coach, et que ces principes ne sont pas en place, vous aurez du mal à établir le niveau de base et de confiance nécessaire pour aider vos employés à se développer. C’est à partir de cette base, de cette navigation dans les zones d’ombre, que les très bons coachs s’épanouissent et transforment de bons employés en excellents collaborateurs. Si cette relation est bien menée, elle sera couronnée de succès lorsque l’employé coaché sera devenu un leader capable de reconnaître que son succès en tant que leader et en tant qu’équipe ne sera pas mesuré par sa stratégie globale de livraison, mais par sa capacité à accompagner ses employés dans les 20 % restants.