Chaque groupe de personnes possède une culture, une façon de comprendre et d’exprimer le monde, son groupe et lui-même. Les organisations ne font pas exception. La recherche montre que les dirigeants d’une organisation peuvent jouer un rôle clé dans la promotion d’une culture propice à l’efficacité de l’organisation.
Chad Hartnell est professeur adjoint au J. Mack Robinson College of Business de la Georgia State University. Ses recherches portent sur le leadership et la culture organisationnelle, leur interaction et les mécanismes d’intervention par lesquels ils influencent l’efficacité de l’organisation, de l’unité et de l’individu. Au cours des dix dernières années, ses recherches ont été citées plus de 3 300 fois selon Google Scholar.
JA : Comment avez-vous commencé à vous intéresser à ce sujet ?
CH : Mon intérêt pour la culture organisationnelle s’est développé parallèlement à ma passion pour le leadership. J’ai été convaincu très tôt que le leadership par essais et erreurs n’est pas une stratégie de leadership légitime. À mesure que l’influence d’un leader s’étend, ses comportements ont un impact de plus en plus exponentiel sur les autres, pour le meilleur ou pour le pire. En effet, la recherche sur le leadership montre clairement que les dirigeants jouent un rôle central dans la motivation de ceux qui les suivent et dans l’influence qu’ils exercent sur leurs performances. L’une des responsabilités les plus importantes des dirigeants est de donner le ton aux employés. En d’autres termes, ils créent la culture de l’organisation.
Tout comme le leadership, la culture organisationnelle, ou les attentes partagées sur « la façon dont nous faisons les choses ici », peut avoir un impact prononcé sur les attitudes et le comportement des employés, ainsi que sur les résultats de l’organisation. Mes premières recherches, publiées il y a près de dix ans, ont mis en évidence l’impact de différentes cultures organisationnelles sur des résultats organisationnels distincts. Ces résultats, associés à l’observation selon laquelle le leadership et la culture ne sont que deux éléments du système social d’une organisation, ont conduit mon équipe de recherche à se poser les questions suivantes : (1) dans quelle mesure la culture organisationnelle est-elle étroitement liée à d’autres influences organisationnelles et (2) quelle est l’importance de la culture organisationnelle pour prédire les résultats de l’organisation après avoir pris en compte les effets d’autres influences. Ces questions sont essentielles pour que les décideurs sachent quels leviers organisationnels actionner pour influencer au mieux les résultats.
JA : Quel était l’objet de votre étude ?
CH : Notre étude a synthétisé quantitativement les résultats de 148 études universitaires différentes (comprenant plus de ½ million d’informateurs provenant de plus de 26 000 organisations). La recherche indique que le comportement des employés est influencé par de multiples facteurs organisationnels : la stratégie, la structure, le leadership, la culture et les pratiques de travail à haute performance (HPWP). Chacune de ces influences organisationnelles a un objectif différent.
La stratégie oriente les efforts des employés vers des objectifs spécifiques. La structure influence la manière dont la communication circule dans l’organisation. Le leadership aligne les intérêts des employés sur ceux de l’organisation. La culture organisationnelle transmet des convictions partagées sur la manière dont les employés doivent se comporter. Les programmes de santé et de sécurité au travail développent les ressources humaines en incitant les employés à développer leurs connaissances, leurs compétences et leurs aptitudes.
Notre premier objectif était de déterminer si la culture organisationnelle était liée à ces autres influences organisationnelles de manière prévisible et thématique. Notre deuxième objectif était de prendre un sous-ensemble de ces influences (culture, leadership et HPWP) et d’évaluer leur influence relative sur cinq résultats organisationnels clés : l’efficacité des employés, l’innovation, l’efficacité opérationnelle, l’efficacité des clients et l’efficacité financière. La culture organisationnelle, le leadership ou les HPWP étaient-ils les facteurs les plus importants pour chaque résultat organisationnel ?
JA : Qu’avez-vous découvert dans votre étude ?
CH : Notre étude a permis de dégager trois grandes conclusions. Premièrement, la culture est liée de manière significative à d’autres éléments du système d’une organisation (stratégie, structure, leadership et HPWP). Deuxièmement, la culture est liée aux éléments du système organisationnel de manière prévisible.
Par exemple, les cultures organisationnelles qui se concentrent sur les personnes ont tendance à avoir une stratégie qui repose sur l’expérimentation, la prise de risque et la flexibilité. Les cultures organisationnelles qui se concentrent sur les processus et les performances ont tendance à avoir une stratégie qui repose sur l’optimisation de l’efficacité interne pour atteindre les objectifs de performance. Dans l’ensemble, les cultures qui mettent en place des politiques et des procédures pour assurer la cohérence et l’uniformité (des comportements et/ou des résultats des employés) sont plus susceptibles d’avoir un flux d’informations rigide et de se concentrer moins sur le développement des capacités et des compétences des employés. Pris ensemble, ces deux résultats soulignent l’interconnexion entre les éléments du système d’une organisation.
Le troisième résultat clé est que la culture organisationnelle affecte les cinq mesures de l’efficacité organisationnelle (employés, innovation, opérations, clients et finances) après avoir pris en compte l’influence du leadership et des HPWP. En fait, la culture organisationnelle était le prédicteur le plus fort de tous les résultats organisationnels, à l’exception de la performance financière (les HPWP étaient le prédicteur le plus fort). Ces résultats renforcent la conclusion selon laquelle la culture est un moteur important de l’efficacité organisationnelle.
JA : Y a-t-il quelque chose qui vous a surpris dans vos découvertes, ou auquel vous ne vous attendiez pas ?
CH : L’un des résultats les plus surprenants de notre recherche a été l’absence d’alignement entre le leadership et la culture organisationnelle. Nous nous attendions à ce que le leadership axé sur les tâches, le leadership relationnel et le leadership du changement soient plus fortement associés aux cultures axées sur les performances, sur les personnes et sur l’innovation, respectivement. Seule une relation a été clairement soutenue – entre le leadership relationnel et les cultures axées sur les personnes. Ce modèle surprenant de résultats suggère que le lien entre le leadership et la culture est plus complexe qu’on ne pourrait le penser. Les dirigeants ne sont pas simplement des créateurs ou des conformateurs de culture. Ils ont également la responsabilité de contribuer à la culture existante de l’organisation en orientant les normes sociales dans une direction qui soutient la vision du dirigeant et l’efficacité future de l’organisation. Dans le cadre de mesures plus radicales visant à induire un changement organisationnel, les dirigeants peuvent être amenés à jouer le rôle de contre-pouvoirs culturels pour confronter et modifier les hypothèses dominantes des membres de l’organisation. En conséquence, le leadership peut être aligné ou non sur la culture de l’organisation. Cela dépend probablement des circonstances de l’organisation et de l’empreinte laissée par le dirigeant sur la culture de l’organisation.
JA : Comment les lecteurs peuvent-ils appliquer ce que vous avez découvert à leur vie ?
CH : Les résultats de notre étude suggèrent que les indices contextuels sociaux sont interdépendants, mais que la culture a un effet dominant sur les attitudes et les comportements des employés. Soyez attentif aux attentes sociales partagées sur votre lieu de travail et comparez-les à ce que votre organisation considère comme important, ainsi qu’à ce qu’elle récompense, soutient et encourage. S’il existe des divergences, signalez-les et soyez une force positive de changement au sein de votre organisation.
Si l’on extrapole à un niveau plus personnel, il convient d’examiner l’alignement de votre façon de faire acceptée personnellement (c’est-à-dire vos habitudes et routines) avec votre stratégie, votre leadership personnel et votre système de récompenses. Vos habitudes et routines actuelles vous aident-elles à atteindre vos objectifs ? Quels que soient les objectifs que vous vous êtes fixés, vos habitudes et vos routines sont un indicateur plus fiable de la direction que vous prenez. Mettez-vous suffisamment l’accent sur l’accomplissement des tâches, le développement relationnel et le changement pour apprendre, grandir et vous améliorer en tant qu’individu ? Incorporez-vous des récompenses pour vous concentrer, vous motiver et vous encourager dans le processus de réalisation de vos objectifs ? Fixez des objectifs. Ensuite, appliquez l’autodirection, créez des habitudes et des routines, et intégrez des récompenses pour vous aider à atteindre vos objectifs.
JA : Comment les lecteurs peuvent-ils utiliser ce que vous avez trouvé pour aider les autres ?
CH : Les dirigeants d’organisations peuvent appliquer nos conclusions pour diriger plus efficacement les initiatives de changement organisationnel et pour envoyer des signaux plus cohérents à ceux qui les suivent. La plupart des efforts de changement organisationnel échouent en raison de la résistance des employés au changement. Cette résistance est due à l’incertitude et à l’ambiguïté qu’entraînent les changements organisationnels. Par exemple, les dirigeants choisissent souvent de modifier la structure de l’organisation en premier lieu pour obtenir rapidement des gains d’efficacité opérationnelle. Toutefois, un changement structurel qui ne s’accompagne pas d’un changement culturel risque de créer des troubles internes, car il perturbe la compréhension commune des employés quant aux attentes sociales au sein de l’organisation. Il engendre également une mauvaise communication, des malentendus et des attentes ambiguës, voire contradictoires, quant aux rôles et aux responsabilités des employés.
Dans le même temps, les tentatives de changement de la culture organisationnelle doivent être envisagées en même temps que les changements plus larges apportés à d’autres éléments du système de l’organisation, afin d’en assurer l’alignement. La cohérence entre la culture et les autres composantes du système apporte aux employés la clarté nécessaire sur les objectifs qu’ils doivent poursuivre, sur la manière dont ils doivent s’articuler entre eux et sur les attentes qu’ils doivent avoir les uns envers les autres. En d’autres termes, les dirigeants doivent créer et communiquer aux employés des signaux cohérents et homogènes sur la manière dont ils peuvent aider l’organisation à passer de sa situation actuelle à celle qu’elle doit atteindre. On ne saurait trop insister sur l’importance de la culture. Il s’agit d’un signal social intégral qui a des effets durables.
JA : Sur quoi travaillez-vous actuellement et que vous aimeriez partager avec nous ?
CH : Je travaille actuellement sur différentes approches de l’étude de la culture organisationnelle et de ses effets sur les résultats des employés et de l’organisation. L’un des axes d’étude consiste à déterminer comment le modèle, ou la configuration, des valeurs culturelles permet de prédire l’efficacité de l’organisation. La recherche indique que les valeurs culturelles ont tendance à cooccuper. Cette constatation est logique étant donné que peu d’entreprises sont exclusivement axées sur les personnes ou sur la production. La plupart des entreprises doivent valoriser à la fois les personnes et la production pour être efficaces. Une deuxième ligne d’étude vise à déterminer si les données dérivées des employés qui quittent l’entreprise et qui écrivent des commentaires en ligne sur la culture de leur entreprise peuvent être utilisées pour documenter le changement de culture ou les effets de la culture organisationnelle sur l’efficacité de l’organisation ou le succès des fusions et acquisitions.
En plus de mes travaux sur la culture organisationnelle, je mène un programme de recherche passionnant sur le leadership au service d’autrui. J’étudie les questions liées aux effets du leadership au service des autres sur de multiples parties prenantes (employés, organisations, clients et communauté) ainsi que ses effets sur les valeurs, la motivation et les performances des personnes qui le suivent. Dans l’ensemble, mon travail continue à se concentrer sur la compréhension de l’intersection entre le leadership et la culture en raison de leur capacité à rendre la vie des gens plus significative, plus agréable et plus productive.
Références
Hartnell, C. A., Ou, A. Y., Kinicki, A. J., Choi, D. et Karam, E. P. (2019). Un test méta-analytique de l’association de la culture organisationnelle avec les éléments du système d’une organisation et sa validité prédictive relative sur les résultats organisationnels. Journal of Applied Psychology, 104(6), 832-850. https://doi.org/10.1037/apl0000380
