Les dirigeants sont-ils enclins à l’excès de confiance ?

La science des sondages a été mise à mal en 2016 lorsqu’elle a prévu la victoire d’Hillary Clinton sur Donald Trump. La science s’est-elle améliorée quatre ans plus tard ?

En 2020, les sondages indiquaient que Joe Biden remporterait l’Ohio avec quatre points d’avance, mais Donald Trump l’a emporté avec 8,2 points d’avance. Les sondages prédisaient que Sara Gideon battrait la sénatrice sortante du Maine, Susan Collins, de 5 à 12 points. Mais Susan Collins a finalement battu Mme Gideon de 8 points. (Kotak & Moore, 2020)

Même en tenant compte d’une marge d’erreur, les scientifiques qui effectuent des sondages ont été trop confiants.

Dans sa chronique du Wall Street Journal intitulée « The Intelligent Investor », Jason Zweig observe que les emprunts des investisseurs individuels pour les opérations à effet de levier ont augmenté de 42 % en 2021. Dans le même temps, une Réserve fédérale prudente maintient les taux d’intérêt à un niveau proche de zéro afin d’éviter une récession majeure. (Zweig, 2021). Certains investisseurs pourraient-ils être un peu trop confiants ?

La plupart d’entre nous aiment à se considérer comme « rationnels », voire « prudemment rationnels ». Dans ce billet, nous allons explorer l’écart entre l’image que nous avons de nous-mêmes et notre comportement.

Les économistes classiques parlent de « l’homme économique », un être supposé rationnel. C’est le fondement d’une grande partie de la pensée économique. En 1957, Herbert Simon, lauréat du prix Nobel, a toutefois prouvé que cette vision traditionnelle était incomplète. Il a soutenu que la rationalité humaine est limitée. (Bazerman & Moore, 2009).

Peu d’entre nous aiment à penser que leur rationalité est « limitée », et pourtant la recherche prouve que c’est le cas. Par exemple, en 2011, Dov Paluch a mené une étude auprès de 90 cadres d’une société de services professionnels sud-africaine. Il a examiné la tendance à l’excès de confiance en fonction du sexe, de l’âge, des capacités cognitives et du niveau hiérarchique. Il a constaté qu’à mesure que l’on monte dans la hiérarchie de l’organisation, les gens deviennent plus confiants. Les autres variables n’étaient pas statistiquement significatives.

Ces résultats offrent une perspective utile pour comprendre le manque de succès des fusions et acquisitions. En 20 ans, les États-Unis ont dépensé plus de 3 400 milliards de dollars pour 12 000 fusions. Et quel est le résultat ? Les actionnaires des entreprises acquéreuses ont perdu 220 milliards de dollars. (Paluch, 2011). Kusstatscher et Cooper affirment que 70 % des fusions-acquisitions n’atteignent pas les objectifs de l’entreprise acquéreuse (2005).

Que faire ?

On peut prédire que chaque PDG qui propose une acquisition à son conseil d’administration connaît ces statistiques. On peut également prédire que chaque PDG a le sentiment d’être une exception.

Ces conclusions sur l’excès de confiance devraient inciter les investisseurs et les membres des conseils d’administration à s’assurer que les conseils d’administration contiennent des administrateurs réellement indépendants, qui n’ont pas de liens personnels ou professionnels avec le PDG ou d’autres intérêts commerciaux susceptibles d’entrer en conflit avec leur jugement. La présence d’administrateurs réellement indépendants est essentielle pour la succession des dirigeants d’entreprises à dominante familiale. La raison n’en est pas que certains membres de la famille sont de « mauvaises » personnes. La raison en est que nous avons tous une rationalité limitée. Plus on monte dans la hiérarchie, plus la tendance à l’excès de confiance est forte.

Pour les candidats à un poste dans la suite C qui cherchent à rejoindre une entreprise, demandez au PDG le nom des administrateurs indépendants et leurs antécédents. Ont-ils été choisis parce qu’ils appartenaient au club de golf du PDG ou parce que l’entreprise a fait appel à une société de recherche indépendante pour trouver des points de vue réellement indépendants ? Utilisez cette information comme une donnée importante pour décider si vous voulez rejoindre l’équipe.

Surmonter l’excès de confiance dans la gestion de son équipe

Nous avons rencontré peu de dirigeants qui se décriraient comme « trop confiants ». En effet, la plupart des dirigeants avec lesquels nous travaillons se targuent d’être « sceptiques » et « guidés par les données ». Cependant, comme la plupart d’entre nous, ils sont susceptibles de faire preuve d’un excès de confiance injustifié.

Lorsque vous discutez avec votre équipe, nous vous recommandons de confier systématiquement à un ou plusieurs membres de votre équipe le rôle d’avocat du diable. Demandez à l’avocat du diable désigné de trouver des raisons pour lesquelles le projet cher à l’équipe ne devrait pas être mis en œuvre. En l’absence de désignation spécifique de l’avocat du diable, vos subordonnés peuvent ne pas se sentir à l’aise pour s’opposer à votre idée, de peur que vous ne les traitiez de négatifs et d’averses au risque.

Demandez au diable désigné de mener l’équipe dans une discussion sur la planification de scénarios en cas d’échec du plan chéri.

Prenez le temps de définir trois niveaux de catastrophe : légère, modérée, grave. Élaborez des plans pour faire face à ces trois scénarios.

Une fois le plan officiellement approuvé, demandez à tous les membres de votre équipe de sortir leurs appareils mobiles et de choisir une date et une heure précises dans un ou deux ans. Si le conseil d’administration a approuvé une acquisition, demandez aux membres de prendre leurs appareils mobiles et de choisir une date précise dans trois ans. Cette réunion s’intitulera « Examen de la décision X. Qu’est-ce qui a marché, qu’est-ce qui n’a pas marché ? Ce qui a marché, ce qui n’a pas marché, les leçons à tirer ».

Ne pensez pas que vous serez motivé dans 1 à 3 ans pour effectuer un tel examen. Il y a de fortes chances que vous affirmiez que vous êtes trop occupé pour organiser une telle réunion. Faites confiance à la structure. La motivation est un concept surfait.

Résumé et conclusions

L’être humain a un penchant pour l’excès de confiance. Et plus on est haut placé dans l’organisation, plus on est enclin à l’excès de confiance.

La stratégie d’intervention que nous proposons ne vise pas à changer la nature humaine, mais à structurer les systèmes humains de manière à repousser notre excès de confiance inhérent.