Nous sommes tous parfois tentés de mentir – tentés par l’attrait de la tromperie et de l’auto-illusion. Mais lorsque vous, en tant que dirigeant, succombez à cette tentation, c’est particulièrement néfaste.

Voici comment repérer votre auto-illusion et la surmonter – et pourquoi vous devez le faire.

Pourquoi nous mentons

Nous mentons pour manipuler la réaction des autres à nos actions et à notre comportement.

Si nous pensons que sa réaction à la vérité sera désagréable, nous sommes tentés de provoquer une réaction plus agréable en lui fournissant des faussetés flagrantes, des faits sélectifs ou des omissions sélectives.

Pourquoi nous nous mentons à nous-mêmes

Le mensonge à soi-même est une catégorie particulière de mensonge. Nous nous mentons principalement à nous-mêmes pour les raisons suivantes. L’auto-illusion facilite la :

• Mentir aux autres
• Ignorer les faits désagréables
• Reporter les décisions et les actions effrayantes

Puisque tous les êtres humains sont tentés de mentir aux autres et de se mentir à eux-mêmes, qu’importe si vous vous mentez à vous-même en tant que manager ?

Se mentir à soi-même en tant que manager est particulièrement néfaste, pour deux raisons :

1. En raison de leur rôle, les managers disposent d’une combinaison unique de pouvoir élevé et de faible responsabilité.
2. Les managers sont ceux qui doivent faire face à des faits désagréables, prendre des décisions effrayantes et agir.

Puissance élevée et faible responsabilité

Les managers sont uniques parmi toutes les professions, affirme Henry Mintzberg dans son ouvrage classique Structure in Fives : Designing Effective Organizations, parce que les managers ont les tâches les plus vastes et les moins clairement définies, par rapport à toutes les autres professions. Les managers définissent le travail de leurs subordonnés et en jugent la qualité.

Il s’agit d’une combinaison puissante qui donne à un manager un pouvoir potentiellement énorme sur son propre travail, sur le succès de l’entreprise et sur les expériences professionnelles de ses subordonnés.

Le pouvoir crée l’égocentrisme

Les expériences montrent que plus nous nous sentons puissants, moins nous tenons compte des opinions et des sentiments des autres. Nous jugeons également (sur la base du biais d’attribution fondamental) les autres sur leurs résultats, mais nous nous jugeons nous-mêmes sur nos intentions.

De plus, les puissants sont souvent déconnectés de la réalité.

Si nous nous mentons à nous-mêmes et nous jugeons ensuite sur nos intentions supposées, nous pouvons nous autoriser, en tant que managers, à faire des choses que nous ne tolérerions jamais chez les autres – qu’il s’agisse de dominer les réunions, d’humilier les subordonnés ou de voler.

Signes communs de managers pratiquant des formes néfastes d’auto-illusion

1. Ce n’est pas si grave

Vous repoussez un changement inconfortable qui est nécessaire. Vous dites des choses comme « ce n’est pas si grave » et « je pense que ça va s’améliorer… ».

2. Se juger soi-même sur la base des motivations, juger les autres sur les résultats

C’est ce qu’on appelle l’erreur d’attribution fondamentale, un biais cognitif classique. Elle est toxique lorsque, en tant que manager, vous portez un jugement sur vos subordonnés sans prendre la peine de connaître les détails d’une situation ; cette situation s’aggrave lorsqu’il s’agit d’interroger votre propre processus de décision et que vous n’êtes pas disposé à accepter la responsabilité de vos échecs.

3. Imputer au travailleur les résultats du système

W. Edwards Deming a dit que 95% de la variabilité de la production d’un travailleur était causée par le système du travailleur et échappait totalement à son contrôle. Lorsque, en tant que directeur, vous blâmez les travailleurs pour des variations que vous n’avez pas étudiées et que vous leur dites de « faire plus d’efforts » ou « d’être plus attentifs », vous tombez dans cette erreur. Cela détruit le moral sans résoudre le problème. La solution : la pensée systémique.

4. Supposer que de faibles performances sont synonymes de faible motivation

Lorsqu’un travailleur n’est pas performant, ne supposez jamais immédiatement que cela est lié à un manque de motivation. (Par exemple, imaginez qu’on vous mette un pistolet sur la tempe et qu’on vous dise de sauter sur la lune. Vous êtes motivé, mais vous n’avez aucun moyen d’obtempérer). Cette hypothèse est toxique et distrayante : vous blâmez ceux qui n’ont rien à se reprocher tout en ne vous concentrant PAS sur les choses qui pourraient vous aider, telles que la formation, les modèles, les aides à l’emploi, une définition commune du « bon travail », des exemples de bon travail et une compréhension globale du système de production.

5. Tous vos subordonnés sont des idiots

Cette attitude managériale inutile se caractérise par des pensées telles que « je ne peux pas déléguer » et des actions telles qu’ignorer toutes les idées des employés. Lorsque vous traitez les gens comme des idiots, vous les privez de la possibilité d’être autre chose. C’est de votre faute.

6. Vous avez toutes les réponses

L’insécurité et le pouvoir peuvent vous amener à satisfaire vos besoins émotionnels en étant (ou en ayant l’impression d’être) en possession de toutes les réponses. Si vous avez créé ou hérité d’un environnement de faible sécurité émotionnelle, les travailleurs peuvent se réfugier dans un mode « dites-moi ce qu’il faut faire » qui vous donne l’impression que vous devez avoir toutes les réponses. Ne tombez pas dans ce piège. Sortez de cette situation en utilisant un système structuré tel que celui présenté dans l’excellent livre Turn the Ship Around ! de L. David Marquet. (J’ai interviewé David à deux reprises : écoutez ici et ici).

7. Le taux de rotation élevé n’est pas de ma faute

C’est presque entièrement de votre faute. Gallup a constaté que 68 % des départs volontaires sont causés par le supérieur hiérarchique direct de la personne concernée (c’est-à-dire vous). Si l’on considère les influences indirectes, le taux dépasse les 80 %.

8. Ils n’obtiendront pas de bons résultats si je ne les révise pas

Également connue sous le nom d’approche « Ils ne se soucient pas de la qualité autant que moi ». Refaire le travail d’une personne peut la priver de la fierté de son travail. La norme de qualité est-elle claire, documentée et étayée par des échantillons et un processus étape par étape pour l’atteindre ? Il s’agit là d’un autre exemple de système déterminant les résultats. Bien entendu, vous pouvez et devez examiner le travail – suffisamment pour vous assurer qu’il répond à une norme de qualité que votre personnel est formé et équipé pour atteindre sans que vous ne le refassiez.

De plus, l’idée négative qu' »ils n’y arriveront pas » corrodera leur estime de soi.

9. Mon style m’a permis d’aller aussi loin

Vos forces deviennent inévitablement vos faiblesses, comme le montre l’excellent ouvrage What Got You Here Won’t Get You There du légendaire coach exécutif Marshall Goldsmith. (Ce livre est lui-même un condensé de l’auto-illusion managériale et mérite d’être lu attentivement).

10. I’m Not Them (Management)

Également connue sous le nom d’approche « Mes subordonnés directs et moi sommes amis ». Non, vous êtes la direction. Pour paraphraser les gourous de www.manager-tools.com (mon site préféré pour les conseils en management), lorsque vous êtes manager, vous êtes « l’entreprise » pour vos subordonnés directs. Ne dites jamais à votre équipe que vous n’êtes pas d’accord avec « ces gens » qui sont au-dessus de vous. Vous êtes eux. Si vous essayez de construire une solidarité avec votre équipe en jetant votre patron ou la direction sous le bus, vous ne faites qu’effrayer l’équipe. Votre pouvoir en tant que manager fait de vous « l’homme ».

Comment lutter contre l’auto-illusion

Compte tenu de ces risques pour votre réussite en tant que manager, que pouvez-vous faire ? Il y a en fait un certain nombre de choses à faire, notamment

1. Développer la conscience de soi
2. Moins d’objectifs, plus de prévention
3. Devenir un leader au service des autres
4. Devenir un penseur systémique

Développer la conscience de soi

La première cause d’échec d’une carrière de manager est le manque de connaissance de soi. Développez une meilleure connaissance de vous-même en développant la pleine conscience et en effectuant régulièrement des évaluations anonymes à 360 degrés. Vous pouvez également faire appel à un coach professionnel.

Moins d’objectifs, plus de prévention

Les recherches menées par le professeur Andy Yap montrent que si l’on se sent puissant et que l’on se concentre sur la prévention (des dommages et des pertes) plutôt que sur l’ambition, on est plus enclin à faire ce qui est juste. (En revanche, la combinaison du sentiment de puissance et de la focalisation sur les objectifs personnels conduit à la violation des règles, à la tricherie et à la corruption).

Devenir un leader serviteur

D’excellents conseils abondent pour ceux qui sont prêts à adopter les valeurs du Servant Leader. Ces leaders suscitent des performances exceptionnelles de la part de leurs équipes, ce qui conduit à des promotions et à des avancements personnels – sans parler des autres avantages liés au fait de construire les autres (au lieu de les démolir).

Devenir un penseur systémique

Le summum de la conscience de soi et de la conscience du contexte est atteint lorsque vous réalisez que vous êtes intégré dans un système et que vous êtes responsable du système dans lequel vos subordonnés sont intégrés. Lorsque vous devenez un penseur systémique, que vous vous appropriez ce système et que vous commencez à agir intentionnellement, vous fournirez des résultats exceptionnels à votre patron et créerez un environnement de travail motivant et agréable pour vos subordonnés.

Crédit photo : Bury your head in the sand par Sander van der Wel via commons.wikimedia.org