Créer une entreprise n’est pas chose aisée. Ne vous compliquez pas la tâche en commettant ces erreurs évitables. Prenez exemple sur Guy Kawasaki, premier évangéliste en chef d’Apple, entrepreneur en série et investisseur en capital-risque. Il a écrit 13 livres sur l’entrepreneuriat, les startups et les affaires. Vous trouverez ci-dessous un extrait des 10 conseils qu’il a prodigués lors d’une conférence au Startup Grind de la Silicon Valley.

1. Projection sur la base du 1 pour cent

Comment pourrait-il être difficile d’obtenir une petite part du gâteau ? Guy commence par parler des entrepreneurs qui prévoient un marché énorme et estiment que l’estimation la plus prudente est d’en conquérir 1 %. Obtenir ce premier 1%, disons un million, n’est pas une mince affaire. Votre produit a-t-il déjà fait ses preuves ? De plus, aucun investisseur ne veut entendre que vous n’ avez d’ambition que pour 1 % du marché. Si votre produit vaut la peine d’être investi, il doit prendre une part de marché significative.

Utilisez un entonnoir de projection réaliste. Sur la base de votre traction et de vos ventes, faites une prévision plus réaliste. Effectuez un test de faisabilité du marché avant de créer un prototype. Lorsque vous réalisez un prototype, recueillez continuellement les réactions de vos clients cibles et élargissez votre clientèle au fur et à mesure que vous affinez votre produit. Lorsque vous présenterez votre produit, vous disposerez de chiffres réels sur lesquels fonder vos calculs.

2. Une mise à l’échelle trop précoce

Après avoir levé des fonds, les entrepreneurs investissent souvent leur capital dans les mauvaises ressources ; ils multiplient les bureaux et embauchent en prévision des ventes à venir. Comme le dit Guy, il y a des gens à Bangalore qui attendent de pouvoir fournir un excellent service à des clients qui n’existent pas. Parce qu’il semble inefficace de réembaucher plus tard, lorsque les ventes auront rattrapé leur retard, on n’est pas prêt à se séparer de cette équipe élargie. Cependant, votre produit ne sera jamais livré à temps et vos ventes n’atteindront probablement jamais vos prévisions.

N’embauchez pas avant d’avoir livré le produit, ni en prévision de la croissance. En outre, la chose la plus stable à faire est de développer une entreprise sur la base du chiffre d’affaires et de la faire évoluer en fonction des demandes du marché. Par exemple, l’équipe de programmeurs qui aimait coder a commencé par créer Pandaform, puis a évolué pour devenir une agence de développement web et mobile qui crée des produits en interne et pour des clients.

3. les partenariats… pourquoi ?

Si vous avez un partenariat stratégique qui se traduit par l’ouverture quotidienne de votre feuille de calcul des ventes, gardez-le. La plupart des partenariats ne sont qu’une rustine pour combler les lacunes d’une entreprise. Les partenariats impliquent des courriels, des réunions, des plans et des distractions par rapport à la vente d’un produit et à la génération de revenus réels.

Seules les ventes comptent. Guy résume les ventes à la satisfaction des investisseurs. L’ultime test de survie d’une startup est de générer des revenus. Si vous faites du chiffre d’affaires, vous aurez des investisseurs et des employés heureux et (un peu plus) la tranquillité d’esprit.

4. traiter les propositions comme des balles d’argent.

Un bon discours peut vous aider à gagner un concours de business plan et à faire bonne impression. Toutefois, le meilleur moyen de convaincre un investisseur est de disposer d’un prototype avec une réelle traction. Guy fait référence au bootstrapping pour faire décoller votre startup. Il conseille vivement aux fondateurs d’utiliser Rackspace et Amazon Web Services pour l’hébergement et les médias sociaux pour le marketing gratuit.

Les prototypes valent mille discours de présentation. Construisez un prototype de base et réalisez des ventes pour démontrer que le produit que vous présentez a du potentiel.

5. Les diapositives sont trop nombreuses.

Malgré tous les excellents exemples de pitch decks qui existent, il y aura toujours des entrepreneurs qui ne pourront s’empêcher de penser qu’ils sont l’exception. Ils vous donneront 60 diapositives avec une police de 8 points. Cela ne marche jamais.

Suivez la règle qui a fait ses preuves : 10-20-30. 10 diapositives, 20 minutes, police de 30 points.

Comment votre modèle d’entreprise peut-il être présenté en 10 diapositives et 20 minutes ? Considérez cette limite comme un défi à relever pour cristalliser votre idée. Si votre produit est suffisamment unique, il devrait être facile à exprimer en une phrase. Par ailleurs, vos diapositives ne sont pas vos notes. Si le pitch présente suffisamment de chiffres concrets, l’investisseur suivra. Consultez en ligne quelques-uns des pitchs de startups les plus réussis.

6. Rendre la vie sérielle.

Ne serait-ce pas agréable si la vie se déroulait étape par étape : créer un prototype, lever des fonds, embaucher des personnes formidables, réaliser des ventes, connaître une croissance en dents de scie, puis se retirer de façon spectaculaire.

La vie n’attend pas que la première étape soit terminée pour commencer la suivante. De manière réaliste, un entrepreneur doit être en train de construire son prototype, de collecter des fonds, de recruter les meilleurs talents, de réaliser des ventes et d’élaborer une stratégie commerciale. Le sentiment de la poule et de l’œuf ne disparaîtra jamais. Si vous êtes en pleine croissance, votre prochaine opportunité sera toujours cette étape inconfortable.

7. Reconnaître que 51% est une illusion de contrôle.

Dès que vous avez reçu de l’argent de l’extérieur, vous avez perdu le contrôle. Vous êtes sorti de votre dernière levée de fonds avec 51 % des parts de l’entreprise ? En tant que fondateur, vous devez rendre des comptes à toutes les parties prenantes. Vos investisseurs ne sont peut-être pas très impliqués dans la gestion de votre entreprise, mais ils peuvent l’être à 100 % en votant avec leurs pieds. Vous avez besoin que vos investisseurs vous soutiennent, et ils vous soutiennent lorsqu’ils pensent qu’ils obtiendront 50 dollars pour chaque dollar investi dans votre entreprise.

8. Utiliser les brevets pour la protection.

Guy le résume ainsi : les brevets sont pour vos parents. Vous les rendrez heureux et, si vous avez de la chance, peut-être que l’entreprise qui vous acquerra à l’avenir aimera votre invention. C’est un grand « peut-être ».

En réalité, les brevets ne génèrent pas de ventes et si une entreprise plus importante produit quelque chose de similaire, allez-vous la poursuivre en justice ? Allez-vous vraiment dépenser tout l’argent de vos investisseurs en litiges ? Vos investisseurs ne voudront probablement pas s’attaquer à Microsoft ou à Apple.

La part de marché est le meilleur moyen d’autodéfense, ne vous laissez pas abattre. Pour chaque produit que vous créez, quelqu’un d’autre dans le monde a probablement développé quelque chose de similaire. L’un des produits internes préférés d’Oursky est Filesq, qui est similaire à de nombreux autres outils de prototypage et de wireframing. Des sociétés comme InVision ont conquis des parts de marché. Nous ne l’avons pas fait. Elles n’ont pas volé notre idée ; la plupart des chefs de produit et des professionnels de l’UX voulaient la même chose. La vie continue.

9. Penser que les sociétés de capital-risque apportent une valeur ajoutée (et essayer de se faire des amis).

Vos investisseurs sont des gens très occupés. Les investisseurs en capital-risque comme les investisseurs providentiels s’occupent d’une douzaine d’entreprises en portefeuille et gèrent peut-être même leur propre entreprise à côté. Bien sûr, ils veulent que vous réussissiez et décrocheront le téléphone pour vous mettre en contact avec la bonne personne, mais ils ne feront pas grand-chose de plus.

Les sociétés de capital-risque pensent que vous pourriez être un bon investissement et, après avoir conclu le tour de table, elles resteront à l’affût de vos résultats. Vos investisseurs seront beaucoup plus enclins à s’engager s’ils constatent que vous gagnez du terrain et que vos ventes augmentent. Guy suggère de s’attendre à ce que votre investisseur vous consacre 2 à 3 heures. Il ne s’agit pas d’un tampon pour vos erreurs. Guy résume la situation en disant qu’il s’agit d’un monde Tindr.

10. s’embaucher soi-même.

Il a tout compris. Dès que vous vous asseyez autour d’un café, vous pouvez parler pendant des heures. Vous avez tous deux la même vision, les mêmes préoccupations, le même style de travail et, bien sûr, le même sens de l’humour. Il correspond à la culture de l’entreprise. Il est embauché. Lorsque vous en êtes à votre dixième membre de l’équipe, vous avez une centaine d’angles morts et un gros problème de ressources humaines.

Embauchez quelqu’un qui est différent de vous et qui apporte une perspective complémentaire. Vous avez besoin d’une équipe capable de fabriquer, de vendre et de collecter votre produit. Une façon systématique d’y parvenir consiste à dresser la liste des différentes casquettes que vous (et les premiers membres de votre équipe) portez. Déterminez les points faibles de chacun d’entre vous et les besoins les plus importants de l’entreprise. Commencez à chercher quelqu’un pour combler ces lacunes, avant même d’être prêt à embaucher.

Vous pouvez consulter les conférences de Guy Kawasaki sur Youtube. Faites-nous part de ce que vous avez appris de plus important en tant que fondateur !

Crédit photo : Drew Bennett via flickr.com