Le véritable obstacle au travail hybride : La paranoïa de la productivité

Les patrons font-ils confiance à leursemployés pour être productifs lorsqu’ils travaillent en dehors du bureau ? Selon unnouveau rapport de Citrix, basé sur une enquête mondiale menée auprès de 900 chefs d’entreprise et de 1 800 travailleurs du savoir (ceux qui peuvent travailler à distance), un très grand nombre d’employeurs ne le font pas . La moitié des chefs d’entreprise pensent que lorsque les employés travaillent « à l’abri des regards », ils ne travaillent pas aussi dur.

Cette croyance est-elle fondée sur les faits ? Pas du tout.

Bien avant Covid-19, nous avions déjà accès à des études évaluées par des pairs démontrant que le travail à distance améliorait la productivité. Une société cotée au NASDAQ a assigné au hasard des employés d’un centre d’appel à travailler à domicile ou au bureau pendant neuf mois. Le travail à domicile s’est traduit par une augmentation de 13 % des performances, en raison d’une diminution des congés de maladie et d’un environnement de travail plus calme et plus pratique.

Les personnes travaillant à domicile étaient plus satisfaites de leur travail et leur taux d’attrition était inférieur de 50 %. Une étude plus récente portant sur l’affectation aléatoire de programmeurs, de spécialistes du marketing et de la finance a révélé que le travail hybride, similaire au travail à distance, réduisait l’attrition de 35 % et permettait d’écrire 8 % de code en plus. Enfin, une étude utilisant un logiciel de suivi des employés a confirmé que le passage au travail à distance pendant la période Covid-19 améliorait la productivité de 5 %.

Cela n’a rien d’étonnant. L’un des principaux avantages du travail à distance réside dans la suppression des trajets quotidiens. Selon une étude de l’université de Chicago , les travailleurs consacrent en moyenne environ 35 % du temps gagné à ne pas faire la navette entre leur domicile et leur travail principal . Étant donné que les gens consacrent enmoyenne près d’une heure par jour au seul trajet domicile-travail et qu’ils consacrent du temps supplémentaire à d’autres tâches liées au trajet, cela représente un temps de travail supplémentaire considérable.

Un autre avantage découle d’une plus grande flexibilité permettant d’effectuer des tâches professionnelles à des moments qui nous conviennent. Les études montrent que nous avons tous des niveaux d’énergie différents au cours de la journée, qui nous permettent de nous consacrer à des activités qui ne correspondent pas nécessairement aux rythmes typiques d’un emploi du temps de 9 à 5 heures. En effectuant des tâches spécifiques à des moments différents, nous pouvons en faire plus.

Desrecherchesplus récentes ont montré que la productivité du travail à distance a en fait augmenté tout au long de la pandémie. Des chercheurs de l’université de Stanford qui ont réalisé une étude longitudinale comparant la productivité à différentes périodes ont constaté que les travailleurs à distance étaient 5 % plus efficaces que les travailleurs au bureau à l’été 2020. Mais ce chiffre est passé à 9 % à l’été 2022. Pourquoi ? Parce que nous avons tous appris à mieux travailler à distance.

Les travailleurs sont-ils vraiment si productifs au bureau ? Selon un rapport de Workfront, les employés au bureau ne consacrent que 39 % de leur journée de travail à l’exécution de leurs tâches principales. Qu’en est-il du reste du temps passé au bureau ? Une autre étude suggère que les employés font du shopping, consultent les médias sociaux et peuvent même être à la recherche d’un nouveau poste, surtout si leurs patrons les obligent à venir au bureau à temps plein .

Ces données sont largement disponibles pour quiconque cherche sur Google la productivité du travail à distance et consulte tous les résultats de la première page.

On apprend aux dirigeants à prendre des décisions fondées sur des données. Alors pourquoi tant de dirigeants continuent-ils à ignorer les données et à nier obstinément les faits ? La clé réside dans la manière dont les dirigeants évaluent les performances : en se basant sur ce qu’ils peuvent voir.

Comme le souligne la Harvard Business Review , les dirigeants sont formés à évaluer les employés en fonction de leur temps de présence. Ceux qui arrivent tôt et partent tard sont perçus et évalués comme plus productifs.

Selon la MIT Sloan Management Review, même avant la pandémie, l’accent mis sur la présence au bureau nuisait à l’efficacité des formules de travail à distance. Ainsi, les chercheurs ont constaté que les employés à distance qui travaillent aussi dur et aussi longtemps que ceux qui sont au bureau dans des emplois similaires finissent par obtenir des évaluations de performance inférieures, des augmentations moindres et moins de promotions.

La conséquence de ces fausses impressions sur le type de travail le plus productif est de forcer inutilement les travailleurs à retourner au bureau. Et les patrons plus âgés et traditionalistes qui agissent de la sorte continueront à perdre des travailleurs dans le cadre de la grande démission. Une enquête de la Society for Human Resources réalisée en juin 2022 a révélé que 48 % des personnes interrogées chercheraient « certainement » un poste à distance à temps plein pour leur prochain emploi. Pour qu’ils restent dans un emploi hybride avec un trajet de 30 minutes, les employeurs devraient leur accorder une augmentation de salaire de 10 %, et pour un emploi à temps plein avec le même trajet, une augmentation de salaire de 20 %. Étant donné la forte probabilité d’une récession dans un avenir proche, qui limitera la capacité des employeurs à offrir des augmentations de salaire et conduira à mettre l’accent sur la productivité réelle plutôt que sur de fausses intuitions, nous pouvons nous attendre à une plus grande évolution vers le travail hybride et à distance à l‘avenir.

Un autre problème lié à cette fausse croyance est le biais de proximité. Ce terme décrit la manière dont les managers préfèrent injustement les employés qui viennent au bureau à ceux qui travaillent à distance, même si ces derniers font preuve d’une plus grande productivité. Pour réussir dans notre avenir de plus en plus hybride et à distance, il faudra former à nouveau les managers à l’évaluation des performances et à la lutte contre les préjugés liés à la proximité. Les entreprises devront leur apprendre à faire confiance aux données plutôt qu’à leurs propres réactions instinctives. Ils devront également apprendre une nouvelle approche de l’évaluation des performances, adaptée au travail hybride et à distance.

Au lieu d’observer la présence au bureau et de procéder à une évaluation annuelle des performances fondée sur un biais de proximité, les dirigeants devront mesurer les résultats à des intervalles beaucoup plus fréquents. Paradoxalement, même avant la pandémie, desrecherchesapprofondies ont démontré l ‘importance de la transition vers l’ abandon des évaluations annuelles des performances à grande échelle. Désormais, les dirigeants qui veulent réussir à gérer les perturbations causées par le travail hybride et à distance devront fournir de brèves évaluations des performances lors de leurs réunions hebdomadaires régulières en tête-à-tête avec les membres de leur équipe.

Qu’est-ce que cela implique ? Les dirigeants demanderont à chacun des membres de leur équipe de définir trois à cinq objectifsSMART (spécifiques, mesurables, réalisables, pertinents et limités dans le temps) pour chaque semaine. Avant l’entretien hebdomadaire, l’employé envoie un bref rapport d’un paragraphe ou deux sur la manière dont il a atteint les objectifs de la semaine, sur les problèmes qu’il a rencontrés et sur la manière dont il les a résolus, ainsi qu’une brève auto-évaluation. Ensuite, lors de l’entretien individuel, le responsable et le membre de l’équipe discutent du rapport et déterminent les objectifs pour la semaine suivante. Le chef guide également le membre de l’équipe dans la résolution des problèmes et approuve ou révise l’auto-évaluation, qui est intégrée dans un système d’évaluation continue des performances.

Cette approche aide les dirigeants à accepter et à apprécier la réalité des membres de leur équipe qui sont les plus productifs, tout en s’attaquant aux pièges des préjugés de proximité. Elle aide également les membres de l’équipe à savoir où ils se situent et répond à leurs craintes concernant le manque de mobilité professionnelle dû aux préjugés de proximité de leur supérieur. Et surtout, cela renforce la confiance entre les dirigeants et leurs employés. Une enquêteGallup a montré que 75 % des employés quittent leur emploi dans une large mesure en raison d’une mauvaise relation avec leur supérieur.

En résumé, en alignant les évaluations de performance sur les meilleures pratiques en matière de travail hybride et à distance, les entreprises stimuleront la productivité, amélioreront la rétention et s’attaqueront aux préjugés de proximité tout en renforçant la confiance entre les patrons et le personnel.

Les dirigeants doivent surmonter leur malaise personnel et aller à l’encontre de leurs intuitions pour s’aider à devenir des dirigeants bien placés pour diriger leurs équipes dans des environnements hybrides et éloignés. Tous les dirigeants qui veulent survivre et prospérer dans l’environnement post-pandémique devront faire de même, sous peine d’être surclassés par des concurrents plus aptes à travailler à l’avenir.