Le travail hybride est-il synonyme de moins de capital social ?

Google a récemment annoncé sa nouvelle politique de travail hybride post-pandémique, exigeant que les employés travaillent au bureau au moins trois jours par semaine. Cette politique va à l’encontre des souhaits de nombreux employés de Google. Une enquête menée auprès de plus de 1 000 employés de Google a montré que les deux tiers d’entre eux ne sont pas satisfaits d’être obligés d’être au bureau trois jours par semaine. Beaucoup ont menacé de partir lors de réunions internes et dans des lettres publiques, et certains ont déjà démissionné pour aller travailler dans d’autres entreprises offrant des options plus souples.

Pourtant, la direction de Google défend son exigence d’un travail essentiellement au bureau comme étant nécessaire pour protéger le capital social de l’entreprise, c’est-à-dire les liens entre les personnes et la confiance qu’elles ont les unes envers les autres. En fait, selon Laszlo Brock, ancien responsable des ressources humaines chez Google, les trois jours par semaine ne sont qu’une période de transition. Les dirigeants de Google ont l’intention d’imposer le travail à temps plein au bureau dans les deux prochaines années. L’ancien PDG de Google, Eric Schmidt, soutient cette idée en déclarant qu’il est « important que ces personnes soient au bureau » pour bénéficier de la formation en cours d’emploi des jeunes membres de l’équipe.

La position de Google sur le retour au bureau au nom de la protection du capital social fait écho à celle d’Apple, qui impose une semaine de travail de trois jours. De même, l’entreprise est confrontée au mécontentement de ses employés, dont beaucoup ont l’intention de partir s’ils sont contraints de retourner au bureau.

En revanche, de nombreuses grandes entreprises technologiques, telles qu’Amazon et Twitter, offrent à leurs employés une flexibilité beaucoup plus grande grâce à de nombreuses options de travail à distance. Il en va de même pour de nombreuses entreprises non technologiques, telles que Nationwide, Deloitte, 3M et Applied Materials. Sont-elles en train de renoncer au capital social ?

Pas du tout. Les entreprises tournées vers l’avenir ont découvert que les formules de travail hybrides, voire entièrement à distance, n’entraînent pas automatiquement une perte de capital social.

Cependant, vous perdez du capital social si vous essayez d’intégrer des méthodes de collaboration traditionnelles, centrées sur le bureau, dans le travail hybride et à distance. C’est pourquoi les résultats des recherches soulignent que les entreprises qui ont transposé leur organisation du travail prépandémique au travail à distance pendant les fermetures ont perdu du capital social. Pourtant, les études montrent qu’en adoptant les meilleures pratiques pour le travail hybride et à distance, les organisations peuvent renforcer leur capital social.

Pourquoi les organisations n’ont pas su apprécier le travail hybride

Les dirigeants ne parviennent souvent pas à adopter les meilleures pratiques en raison de dangereuses erreurs de jugement appelées « biais cognitifs ». Ces taches mentales ont un impact sur la prise de décision dans tous les domaines de la vie, qu’il s’agisse des affaires ou des relations. Heureusement, des recherches récentes ont mis en évidence des stratégies efficaces pour contrer ces dangereuses erreurs de jugement, notamment en limitant nos choix en nous concentrant sur les meilleures options disponibles, par exemple en utilisant ce site web de comparaison.

L’un de ces biais est appelé fixité fonctionnelle. Lorsque nous avons une certaine perception des pratiques appropriées, nous avons tendance à négliger d’autres alternatives plus appropriées.

Essayer de transposer les modes de collaboration existants dans la « culture de bureau » au travail hybride et à distance est un excellent exemple de fixité fonctionnelle. C’est la raison pour laquelle les dirigeants n’ont pas abordé de manière stratégique les problèmes posés par le passage brutal au télétravail en mars 2020.

Un autre biais cognitif, lié à la fixité fonctionnelle, est appelé le syndrome du « pas inventé ici ». Il s’agit de l’antipathie d’un dirigeant à l’égard de l’adoption de pratiques qui n’ont pas été inventées au sein de son organisation, même si elles sont utiles, telles que les meilleures pratiques externes en matière de travail hybride et à distance.

La lutte contre ces préjugés cognitifs passe par l’utilisation de bonnes pratiques fondées sur la recherche. Il s’agit d’adopter un modèle hybride, la plupart des travailleurs se rendant au bureau au moins une fois par semaine et une minorité d’entre eux travaillant à distance. Pour y parvenir, il faut créer une nouvelle culture professionnelle adaptée à l’avenir du travail hybride et à distance.

Le coworking virtuel pour une collaboration de travail hybride

L’une des meilleures pratiques les plus importantes est le coworking virtuel, qui offre les mêmes avantages en termes de capital social que le coworking en personne, sans le stress du trajet. Le coworking virtuel implique que les membres d’une petite équipe travaillent sur leurs tâches individuelles tout en participant à une vidéoconférence.

Cette expérience reproduit les avantages d’un espace de travail partagé, où vous travaillez avec les membres de votre équipe, mais sur votre propre tâche. Lorsque les membres de l’équipe ont des questions, ils peuvent les poser et obtenir rapidement une réponse.

Cette technique offre une excellente occasion de formation en cours d’emploi : l’essence de cette formation réside dans le fait que les collègues répondent aux questions et montrent au personnel débutant ce qu’il doit faire. Mais elle profite également aux membres plus expérimentés de l’équipe, qui peuvent avoir besoin d’une réponse à une question relevant du domaine d’expertise d’un autre membre de l’équipe.

Occasionnellement, des questions peuvent être soulevées qui bénéficieraient d’une brève discussion et d’une clarification. Souvent, les membres de l’équipe mettent de côté leurs tâches les plus complexes ou les plus déroutantes pour les réaliser pendant une session de coworking, afin de bénéficier d’une assistance de ce type.

Parfois, les membres de l’équipe se racontent simplement et discutent de l’évolution de leur travail et de leur vie. C’est l’avantage d’un espace de travail partagé, et le coworking virtuel reproduit cette expérience.

La fontaine d’eau virtuelle pour la cohésion sociale du travail hybride

La fontaine à eau virtuelle est une autre excellente technique pour un format hybride ou entièrement à distance. Elle vise à remplacer le capital social construit par les membres de l’équipe qui discutent dans la salle de pause ou autour de la fontaine à eau.

Chaque équipe a créé un canal dans son logiciel de collaboration, tel que Slack ou Microsoft Teams, dédié aux discussions personnelles et non professionnelles des membres de l’équipe. Chaque matin, qu’ils viennent au bureau ou qu’ils travaillent à domicile, tous les membres de l’équipe envoient un message répondant aux questions suivantes :

1. Comment vous sentez-vous dans l’ensemble ?
2. Qu’est-ce qui a été intéressant dans votre vie récemment en dehors du travail ?
3. Que se passe-t-il dans votre travail : qu’est-ce qui va bien et quels sont les défis à relever ?
4. Quelle est la chose sur vous ou sur le monde que la plupart des autres membres de l’équipe ne connaissent pas ?

Les employés sont encouragés à publier des photos ou des vidéos dans le cadre de leurs réponses. Il leur est également demandé de répondre à au moins trois autres employés qui ont fait une mise à jour ce jour-là.

La plupart de ces questions portent sur la vie en dehors du travail et visent à aider les gens à se connaître. Elles humanisent les membres de l’équipe les uns par rapport aux autres, en les aidant à se connaître en tant qu’êtres humains et en renforçant le capital social.

Il y a également une question sur le travail, qui vise à aider les membres de l’équipe à savoir sur quoi les autres travaillent en ce moment. Cette question les aide à collaborer plus efficacement.

Ensuite, au cours de la journée, les membres de l’équipe utilisent ce même canal pour un partage personnel. Toute personne qui se sent inspirée peut partager ce qui se passe dans sa vie et répondre aux autres qui le font.

La combinaison des mises à jour matinales obligatoires et de l’autonomie du partage personnel offre un bon équilibre pour établir des relations et cultiver la confiance. Elle s’adapte aux différentes préférences et personnalités des employés de l’entreprise.

Le travail hybride, voire totalement à distance, n’est pas forcément synonyme de perte de capital social. Ces modalités de travail n’entraînent qu’un affaiblissement des liens si des dirigeants obstinés et traditionnels tentent d’imposer des méthodes de collaboration traditionnelles, centrées sur le bureau, dans le nouveau monde du travail hybride et à distance. Il n’est pas étonnant qu’Eric Schmidt dise « je suis un traditionaliste » lorsqu’il plaide en faveur du travail au bureau.

Conclusion

Google, Apple et d’autres entreprises traditionalistes similaires refusent d’adopter les meilleures pratiques en matière de travail hybride et à distance, telles que le coworking virtuel et les fontaines d’eau virtuelles, et accusent ensuite les modalités de travail hybride et à distance d’être à l’origine de la perte de capital social. Les personnes qui quittent Google et Apple en raison de la rigidité de leurs conditions de travail se dirigent peut-être vers des entreprises plus avant-gardistes et progressistes qui utilisent les meilleures pratiques en matière de travail hybride et à distance pour renforcer le capital social et recruter d’excellents collaborateurs. Ces entreprises bénéficieront d’un avantage concurrentiel et les entreprises de la vieille école seront laissées pour compte dans la guerre des talents.