Vous arrive-t-il de vous retenir de confier une tâche, même lorsque vous êtes débordé de travail ? Ne vous inquiétez pas, vous n’êtes pas le seul. C’est une tendance humaine que de s’accrocher fermement aux rênes du contrôle.

De nombreux cadres ressentent un certain malaise lorsqu’ils envisagent de déléguer des tâches ou des décisions, même s’il est évident qu’ils en tireraient profit. Paradoxalement, dans les grandes organisations, l’inverse peut également être vrai. Les décisions circulent comme une patate chaude, passant d’une personne à l’autre, ce qui rend la productivité difficile.

Une enquête révélatrice de SHL^[1], une société américaine de tests psychométriques, a révélé que les cadres passent environ 14% de leur temps à rectifier des tâches ou à réparer des erreurs commises par des employés. Les chiffres sont encore plus élevés dans les pays où la dynamique hiérarchique est forte, atteignant 24 % à Hong Kong et 20 % en Inde.

Mais la peur de l’erreur est-elle le seul frein à la délégation ? Décortiquons ensemble cette réticence complexe.

Pourquoi hésitons-nous à déléguer ?

Manque de temps

Lorsque vous êtes débordé, la solution la plus rapide consiste à vous charger vous-même de toutes les tâches. Déléguer ? On pourrait croire que cela ne fait qu’alourdir votre charge. Il faut du temps pour expliquer la tâche, et il n’y a aucune garantie qu’elle sera bien faite, du moins c’est ce que l’on pense. Alors, vous vous retroussez les manches et vous vous attaquez à la tâche vous-même, en pensant que vous empruntez la voie rapide pour la mener à bien.

Si le transfert d’une tâche peut sembler un peu lent, c’est souvent le moyen de libérer du temps pour l’avenir. Considérez cela comme un investissement : un peu plus de temps aujourd’hui vous permettra d’en gagner beaucoup plus demain.

Prenons l’exemple de la préparation d’un rapport mensuel. Cela peut vous prendre deux heures chaque mois. Imaginez maintenant que vous passiez une heure de plus ce mois-ci à former un membre de votre équipe à cette tâche. Cela représente trois heures ce mois-ci, certes. Mais le mois suivant, votre participation tombe à zéro. Vous avez dépensé une heure supplémentaire, mais vous économisez deux heures chaque mois à l’avenir. Il s’agit d’un gain net dès le mois prochain, et les économies réalisées ne cessent de croître.

La délégation est une mesure avant-gardiste, un coût initial qui rapporte des dividendes à long terme. Ce n’est pas un fardeau, c’est une stratégie pour se réapproprier son temps.

Perfectionnisme

Les perfectionnistes se sentent souvent les gardiens de la qualité. Dans leur esprit, c’est à eux, et à eux seuls, qu’il incombe de faire les choses correctement. Déléguer ? Cela revient à demander une rétrogradation, car qui d’autre pourrait répondre à leurs exigences élevées ?

Ces personnes exigeantes peuvent craindre qu’un résultat moins que parfait ne se répercute pas seulement sur le travail, mais aussi sur elles-mêmes. Elles craignent davantage la tache sur leur réputation que la charge de travail supplémentaire. Ils gardent donc leurs tâches à portée de main, craignant qu’un relâchement ne soit synonyme d’un relâchement des normes.

Mais c’est là que l’ironie s’installe : cette quête d’un travail impeccable, menée seule, devient une recette infaillible pour l’épuisement professionnel et le stress. Au lieu de garantir la perfection, le fait d’en faire trop devient un obstacle à l’achèvement des tâches dans les délais et à la préservation de la santé mentale. En visant l’impeccabilité, ils risquent de n’atteindre ni la perfection ni l’achèvement.

Ainsi, en cherchant à protéger leur réputation, les perfectionnistes risquent de la mettre davantage en péril. C’est un paradoxe, n’est-ce pas ?

Le déficit de confiance

Pour ceux qui ont le plus souvent travaillé en solo ou fait face à des catastrophes en matière de délégation dans le passé, passer le relais n’est pas seulement difficile, c’est presque impossible. Ils jettent un regard dubitatif, se demandant si leur équipe a vraiment les capacités de faire le travail.

Ce manque de confiance ne les empêche pas seulement de déléguer ; il les incite à surveiller les quelques tâches qu’ils confient, ce qui les entraîne dans le champ de mines de la microgestion. Et devinez quoi ? Il ne s’agit pas seulement d’inefficacité. Il s’agit aussi de l’agacement et de la grogne que cela suscite au sein de l’équipe. Il en résulte une baisse de moral et un résultat peu reluisant.

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En essayant d’éviter un risque perçu, ils créent par inadvertance un risque réel. Ils essaient de faire ce qu’il faut pour le projet, mais ils finissent par être leur propre plus grand obstacle.

Le dilemme de l’expert

Lorsque vous êtes le gourou dans un domaine particulier, il est facile de penser que vous êtes le héros dont chaque tâche a besoin. Confier du travail à quelqu’un d’autre peut sembler être une invitation à commettre des erreurs et à obtenir des résultats de qualité médiocre.

Ces dirigeants, fiers de leur expertise, deviennent souvent les gardiens de la « façon de faire les choses ». Les différentes approches de l’équipe ne sont pas seulement différentes ; pour l’expert, elles ressemblent à des faux pas potentiels.

Mais voici la vérité contre-intuitive : confier des tâches aux autres est la clé pour devenir un expert encore meilleur. En libérant l’espace mental et le temps nécessaires pour approfondir cette expertise ou pour explorer de nouveaux territoires à conquérir.

S’accrocher à chaque tâche ne préserve pas la maîtrise, mais étouffe le potentiel de développement. C’est une prise de conscience surprenante, mais lâcher prise peut être la chose même qui vous permet d’atteindre votre prochain niveau de brillance.

Des objectifs peu clairs

Si l’on ne sait pas où l’on va, il ne sert à rien de donner la carte. Lorsqu’un dirigeant n’est pas sûr de la finalité d’une tâche, la transmettre revient à jouer au téléphone avec un téléphone cassé – le message final est confus. C’est un aller simple pour les erreurs et les résultats médiocres.

Si vous voulez que la délégation se fasse en douceur, commencez par une pause. Avant de passer le relais, concentrez-vous sur vos objectifs. Déterminez les résultats que vous recherchez, établissez un plan et définissez clairement vos attentes.

La délégation ne consiste pas seulement à se décharger d’une tâche ; il s’agit de s’assurer que l’équipe est sur la bonne voie.

Manque de compétences en matière de délégation

Déléguer, ce n’est pas seulement dire « tu fais ça ». C’est un art. Il s’agit de savoir quelles tâches confier, de préparer clairement le terrain, de donner un coup de pouce utile lorsque c’est nécessaire et de diriger le navire sans le réquisitionner. Si un dirigeant n’est pas équipé de ces compétences, transmettre des tâches peut donner l’impression de naviguer dans l’obscurité.

Alors, comment allumer la lumière ? Redoublez d’efforts pour apprendre. Qu’il s’agisse de sessions de formation, de faire équipe avec un mentor chevronné ou simplement d’obtenir des conseils de la part de ceux qui ont fait le tour de la question, il est possible d’améliorer la délégation.

Si la délégation semble être un pont branlant, il est temps de la renforcer. Pas besoin de magie, juste un peu d’apprentissage et de pratique.

Réflexions finales

Nous avons donc mis à nu les peurs, les hésitations, les obstacles qui font de la délégation un acte de haute voltige. Mais voici le bon côté des choses : chacun de ces obstacles peut être surmonté. Il ne s’agit pas de faire preuve d’une force surhumaine ou d’être un magicien du management. C’est plus simple que cela. Il s’agit d’apprendre et de pratiquer.

Déléguer, ce n’est pas perdre le contrôle, c’est choisir de diriger différemment. C’est troquer le solo contre une symphonie – diversifiée, harmonieuse et résonnante. C’est accepter le fait qu’ensemble, nous ne sommes pas seulement plus rapides, nous sommes meilleurs.