Le professeur Michael Mainelli a cofondé Z/Yen, le principal groupe de réflexion commerciale et société de capital-risque de la City de Londres, en 1994, afin de promouvoir le progrès sociétal grâce à l’amélioration des finances et des technologies. Chez Z/Yen, Michael s’est spécialisé dans l’amélioration des performances des organisations à but lucratif, caritatives et gouvernementales, ainsi que des investissements dans des conditions de grande incertitude. En 2005, Z/Yen a lancé l’initiative Long Finance pour explorer la question suivante : « Quand saurons-nous que notre système financier fonctionne ? » Nous avons demandé à Michael ce qu’il pensait du Long Finance et comment il s’inscrivait dans sa vision du progrès politique et sociétal.
Comment décririez-vous le « pouvoir des idées » pour changer le monde ?
Les idées elles-mêmes sont étonnantes. Notre corps transforme les aliments en schémas électriques dans notre cerveau, que nous transmettons ensuite les uns aux autres et qui changent le monde. Il se trouve que j’aime le concept de Richard Dawkins sur les réplicateurs d’idées, appelés « mèmes ». Extrait de son livre Le gèneégoïste : « Des exemples de mèmes sont des mélodies, des idées, des phrases d’accroche, des modes vestimentaires, des façons de fabriquer des pots ou de construire des arches. Tout comme les gènes se propagent dans le pool génétique en sautant d’un corps à l’autre par l’intermédiaire des spermatozoïdes ou des œufs, les mèmes se propagent dans le même pool en sautant d’un cerveau à l’autre… » D’une certaine manière, ces mèmes viraux s’emparent de nous. Une grande partie de la production de l’humanité, notre technologie, notre énergie, nos ressources, notre temps, notre largeur de cerveau sont détournés au profit de la reproduction des mèmes musicaux. Nous pouvons imaginer les mèmes comme des graines d’idées qui tombent sur la terre, distribuées au hasard. Nous pouvons nous attendre à ce que de grandes idées surgissent dans les petits pays et dans les grands, à peu près au prorata de la population. Notre tâche consiste à les cultiver. Traiter les idées comme des graines qui ont besoin du bon sol, des bons nutriments, de la bonne lumière et de la bonne eau pour croître et se propager.
C’est par les idées que l’homme change le monde. Je suis d’accord avec H.G. Wells pour dire que : « L’histoire de l’humanité est essentiellement une histoire d’idées ». Je dirais que les idées changent le monde de trois façons. Premièrement, une idée peut inspirer le changement – pensons à l’idée d' »amélioration », à l’idéalisme kantien ou au progrès. Deuxièmement, une idée peut changer votre façon de penser – prenez par exemple la falsification poppérienne. Troisièmement, des idées partagées peuvent rendre les gens plus efficaces pour travailler ensemble – la méthode scientifique unit les chercheurs du monde entier. Cela dit, comme toute source de pouvoir, les idées peuvent inspirer la ruine, nuire à la façon de penser et aider les gens à faire des ravages mutuels en suivant servilement des idées nuisibles.
Quels sont, selon vous, les principaux défis que la société mondiale devra relever au XXIe siècle ?
Si les deux plus grands défis duXXIe siècle sont clairement devant nous – la croissance démographique et la raréfaction des ressources -, une foule de problèmes obscurs se dressent entre aujourd’hui et leur solution. Je pense que nous avons tous un peu peur que peut-être, juste peut-être, tout ne soit pas tout à fait ce qu’il semble être – un peu comme la théorie de la terre creuse ou des OVNI. Un exemple qui me tient à cœur : nous vivons dans un monde étrange où, après des millénaires, nous ne connaissons toujours pas le prix du poisson. Si nous connaissions le prix exact du poisson, un tiers des pêcheries mondiales ne se seraient pas effondrées et nous ne prévoyons pas un effondrement total des pêcheries mondiales dans les cinquante prochaines années, alors que les mers deviennent de plus en plus acides.
Dans son livre The Fabric of Reality, le physicien David Deutsch se souvient de l’émerveillement qu’il a éprouvé lorsqu’il était petit enfant en apprenant « que dans les temps anciens, il était encore possible pour une personne très savante de connaître tout ce qui était connu ». Il souligne qu’une bonne interprétation de « tout » était que la personne très savante devait avoir les bons concepts, explications et théories pour comprendre et expliquer le tissu de la réalité. Deutsch soutient que les quatre théories clés pour comprendre l’univers sont la physique quantique, l’épistémologie, la théorie du calcul et la théorie de l’évolution. Deutsch m’a posé une excellente question similaire : « Que doit savoir une personne instruite pour connaître tout ce que l’on sait sur le commerce ?
Sur la voie d’un monde durable et équitable, nous rencontrons des problèmes épineux. Fritz Zwicky, C West Churchman et d’autres ont contribué au développement de l’expression « wicked problems », introduite dans les années 1970 par Horst Rittel et Melvin Webber, dans un traité sur la planification de problèmes de conception et de planification mal définis. Dans ce contexte, « wicked » signifie désordonné, circulaire et agressif. Ces problèmes ne sont pas les problèmes relativement simples que la plupart des théoriciens de la décision étudient, par exemple les échecs, la théorie des jeux ou la résolution d’énigmes. Le monde est réellement désordonné, circulaire et agressif. Selon Laurence J. Peter, célèbre pour le principe de Peter , « certains problèmes sont si complexes qu’il faut être très intelligent et bien informé pour être indécis à leur sujet ». Mais si vous disposez d’une théorie unifiée du commerce réel, vous pouvez donner un sens à la façon dont le monde fonctionne réellement, alors ne devrions-nous pas l’utiliser pour résoudre les « mauvais problèmes » ?
Notre entreprise, Z/Yen, un groupe de réflexion et une société de capital-risque de la City de Londres, a lancé Long Finance en 2005. Long Finance tente de répondre à une question un peu plus restreinte dans le domaine du commerce : « Quand saurons-nous que notre système financier fonctionne ? » Établi avec le Gresham College, Long Finance est devenu un mouvement de plusieurs milliers de personnes et une communauté active en ligne. L’initiative vise à repousser les frontières, à changer les systèmes, à fournir des services et à créer un sentiment d’appartenance à la communauté. Long Finance a organisé de nombreux événements. Parmi les orateurs invités, citons Brian Eno, le professeur Avinash Persaud, Neal Stephenson, Stewart Brand et d’autres. L’un de mes moments forts a été le chant de 350 personnes en faveur d’une réforme financière dans l’auditorium d’un assureur de la City de Londres. Long Finance a lancé quatre programmes transversaux : The Eternal Coin, Meta-Commerce, London Accord et Financial Centre Futures.
Jusqu’à présent, nous nous sommes penchés sur une série de défis obscurs liés à la finance. Les problèmes sont assez vastes : pourquoi certaines personnes sont-elles pauvres, pourquoi avons-nous des crises financières qui appauvrissent, pourquoi ne pouvons-nous pas recommander des produits financiers efficaces pour la retraite, pourquoi finançons-nous la non-durabilité ? Notre programme de méta-commerce tente d’imiter les méta-mathématiques en établissant le réseau des solutions nécessaires qui mènent à une société équitable dans le temps et l’espace. Jusqu’à présent, trois thèmes émergent du réseau de questions : l’équité, la confiance et la valeur. En cours de route, nous avons exploré la mesure des performances à long terme, la gouvernance, les structures et la nature de l’argent. Nous avons également publié des recommandations positives et spécifiques sur des sujets tels que les taux d’actualisation, la comptabilité de confiance, les obligations carbone indexées, l’assurance des indemnités de retraite, les appels d’offres communs, les marchés hypothécaires, les marchés de normes pour la réglementation et les services bancaires d’utilité publique assurés.
Où trouverons-nous les idées importantes pour relever ces défis ?
Pour paraphraser William Gibson, je dirais que les idées sont déjà là, mais qu’elles ne sont pas réparties de manière uniforme. Les nouvelles technologies permettent de transmettre de plus en plus d’idées à de plus en plus de personnes. Je m’attends à de grandes avancées dans la mise en relation des personnes et de leurs connaissances dans de nouvelles combinaisons. J’ai longtemps suggéré que quatre domaines fondamentaux de connaissance, ou quatre courants, devaient être intégrés pour comprendre et expliquer tout ce qui a trait au prix du poisson :
Choix: comprendre comment les gens développent des connaissances et des préjugés et comment ces perceptions affectent le comportement. Les aspects normatifs du choix, tels que l’équité, la confiance et l’éthique, font partie de ce courant ;
Économie: réflexion sur les modèles d’échange entre les personnes et élargissement du débat sur le rôle du gouvernement et des institutions sociales ;
Systèmes: dans le monde de l’économie commerciale et politique, la pensée systémique nous encourage à décomposer les systèmes complexes en sous-systèmes avec des boucles d’information interconnectées de feed-forward et de feed-back ;
L’évolution: en particulier l’innovation et la sélection compétitive. Ce courant met l’accent sur les problèmes difficiles qui ne peuvent être résolus, mais qui évoluent vers des solutions incomplètes, comme le changement climatique.
Deux autres mots permettent d’expliquer l’intégration des connaissances que nous recherchons. Ils peuvent sembler archaïques, mais nous pensons qu’ils sont utiles pour nos objectifs et qu’il est grand temps de les remettre au goût du jour. Le premier est la consilience, qui signifie l’unité de la connaissance ou, plus littéralement, le saut ensemble de la connaissance. L’idée trouve son origine dans la Grèce antique, bien que le terme anglais soit généralement attribué au penseur du XIXe siècle William Whewell, qui cherchait à décrire une synthèse du raisonnement inductif de plusieurs disciplines. Le biologiste humaniste Edward Wilson a relancé le terme à la fin du XXe siècle dans son livre du même nom. La consilience est le meilleur terme que nous puissions trouver pour décrire, en un seul mot, l’intégration et la fusion des connaissances que nous envisageons lorsque nous décrivons la fusion de nos quatre courants en un véritable commerce.
Le deuxième mot est « catallactique ». L’économiste autrichien Ludwig von Mises l’utilisait régulièrement, tout comme Friederich von Hayek. Dans les années 1940, Hayek a déclaré que la catallaxie « était dérivée du verbe grec katallatein (ou katallasein) qui signifiait, de manière significative, non seulement « échanger » mais aussi « admettre dans la communauté » et « passer de l’ennemi à l’ami ». En fait, Hayek suggère même que quelqu’un qui étudie l’échange ou le commerce pourrait être appelé un catallactiste plutôt qu’un économiste. Nous affirmons que le commerce réel, combinant les différentes disciplines qui influencent le prix du poisson, s’apparente davantage à la catallactique, telle que la définit Hayek, qu’à l’économie telle qu’elle est habituellement définie. Les communautés sont importantes.
J’aime répéter cette vieille histoire sur le fonctionnement du commerce du poisson. Au début des années 1900, à la suite de rumeurs selon lesquelles les sardines avaient disparu de leurs eaux traditionnelles à Monterey, en Californie, les négociants en matières premières ont commencé à faire monter le prix des conserves de sardines ; un marché dynamique s’en est suivi et le prix d’une boîte de sardines a grimpé en flèche. Une bulle classique. Ce commerce fervent s’est poursuivi pendant un certain temps. Un jour, après quelques transactions fructueuses, un acheteur a choisi de s’offrir une collation coûteuse ; il a ouvert une boîte et a mangé les sardines. Il a ouvert la boîte et a mangé les sardines. Le goût était horrible et il s’est senti mal, alors l’acheteur a appelé le vendeur et lui a dit que les sardines n’étaient pas bonnes. Le vendeur lui a répondu : « Vous ne comprenez pas, il ne s’agit pas de manger des sardines, mais d’en faire le commerce ». En fin de compte, les sardines au large de la Californie ont été pêchées dans les années 1950.
Tout d’abord, cette histoire illustre une fois de plus notre fréquente ignorance du prix du poisson. Si les gens avaient vraiment connu le prix du poisson dans l’espace et dans le temps, ils n’auraient pas surpêché la mer du Nord, les Grands Bancs de Terre-Neuve et d’autres stocks de pêche, y compris celui de Monterey. Deuxièmement, nous avons besoin d’un ensemble d’outils, ou de cadres conceptuels, pour nous aider à comprendre ce qui se passe au niveau de l’offre et de la demande de poisson, des politiques plus larges des communautés de pêcheurs et des pressions du marché mondial encore plus larges sur les industries de la pêche. L’économie seule ne suffit pas. En fait, comme pour tous les systèmes, il s’agit d’un phénomène pervers et évolutif. Il existe des interactions complexes entre les pêcheurs, les sardines et l’oscillation décennale du Pacifique. Troisièmement, nous avons besoin d’un ensemble d’idées, en plus de l’économie, c’est-à-dire de théories sur la façon dont le monde fonctionne réellement, pour nous aider à prendre de meilleures décisions sur la valeur à long terme. Quatrièmement, les comportements communautaires, les catalyseurs, sont importants. Les communautés doivent faire de meilleurs choix.
Vous soulignez souvent l’importance de la réflexion à long terme dans la manière dont nous concevons des solutions à nos grands défis. Pourquoi une perspective à long terme est-elle importante et pourquoi est-elle si difficile à mettre en œuvre ?
La notion de « longue durée » m’a toujours fasciné. En 2007, j’ai donné une conférence intitulée « Stealing the Silver – How We Take From The Dispossessed, The Poor, And Our Own Children » (Voler l’argent – Comment nous prenons aux dépossédés, aux pauvres et à nos propres enfants), sur ces fous de Victoriens qui fabriquaient des objets pour durer 150 ans et qui appliquaient manifestement un taux d’actualisation très inférieur à celui que nous appliquons à leurs descendants. C’est ainsi que Long Now, une tentative folle de construire une horloge qui sonnait une fois tous les cent ans et qui faisait le coucou une fois tous les mille ans, a clairement attiré mon attention. Long Now envisageait 10 millénaires. Nous serions d’excellents financiers si nous pouvions nous projeter dans une seule vie. Stewart Brand écrit dans The Clock of the Long Now : Le temps et la responsabilité: « Y a-t-il une solution au paradoxe entre le karma et l’actualisation ? Il y a au moins un soulagement dans l’étagement du rythme de la civilisation (où le rythme du changement ralentit, de la mode rapide au commerce, à l’infrastructure, à la gouvernance et à la culture, jusqu’à la lenteur glaciale de la nature). Dans les domaines de la mode et du commerce, une approche actualisée de l’avenir est nécessaire pour maintenir le rythme rapide habituel. En revanche, une approche de plus en plus karmique et prudente est appropriée pour gérer les couches plus lentes de l’infrastructure, de la gouvernance, de la culture et de la nature. Il serait bon de disposer d’un corpus économique unique englobant tous les niveaux, mais ce n’est pas encore le cas ».
Cela dit, « long » n’est pas seulement un autre adjectif de quatre lettres pour « bon ». La finance à long terme est en fait une question d' »adéquation ». Je pense qu’il existe de réels problèmes pour parvenir à une perspective à long terme en raison de notre besoin de mesurer et de récompenser les performances. Les systèmes de gouvernance actuels intègrent implicitement l’évaluation à court terme et les mesures fréquentes, ce qui conduit à se concentrer sur le court terme. À quoi bon réfléchir à mon impact à long terme si je ne suis pas en mesure de conserver le poste que j’occupe aujourd’hui en raison d’une fluctuation à court terme vers la sous-performance ? Et la fréquence des évaluations est accélérée par la technologie et les médias pour aboutir à un retour d’information à très court terme, parfois nuisible. D’un autre côté, pouvons-nous simplement dire : « Bien sûr, adoptez une vision à long terme en tant qu’intendant ou agent pour nous et nous ne passerons que toutes les quelques années pour voir comment les choses se passent, et nous ne prendrons peut-être pas la peine de changer les choses même si elles ne vont pas très bien » ?
Un problème connexe est que nous avons la possibilité de revoir nos décisions, parfois tout le temps. Je pense que le gouvernement britannique a pris l’habitude de faire de la politique à la tombée de la nuit, c’est-à-dire que le lendemain matin d’un programme d’information qui affecte les sondages, il a le sentiment de devoir agir immédiatement. De nombreuses décisions, en particulier les décisions systémiques, sont mieux prises à plus long terme, après avoir eu le temps d’observer et d’analyser correctement, mais le tribunal de l’opinion publique exige que la justice soit rendue immédiatement. Il est difficile de s’en tenir à des décisions à long terme en matière de perte de poids ou d’arrêt du tabac. Robert Ghanea-Hercock et moi-même avons développé une idée que nous appelons « Long Decisions », qui consiste à comparer la création de connaissances au fil des siècles à la prise de décision.
Les progrès de la science au cours des cinq derniers siècles n’ont pas été accompagnés d’une série de progrès correspondants dans la prise de décisions, jusqu’à présent. Les mauvais problèmes sont bien là : environnement, pauvreté, finances, sylviculture, surpêche, population… ; la technologie est là ou le sera bientôt sous la forme de nombreux systèmes TIC ; nos capacités d’analyse semblent croître de façon vertigineuse ; pourtant, nous semblons prendre des décisions en utilisant des applications simplistes issues de la Grèce antique (démocratie) ou de Rome (démocratie représentative) ou de l’armée (commandement et contrôle au sein de groupes de primates). Il y a cependant des signes avant-coureurs de nouvelles approches : la « démocratie liquide », qui tente d’appliquer des approches de shareware aux partis politiques en Allemagne et en Suède, de nombreux outils ou suggestions de prise de décision en ligne, des coopératives plus participatives, de nouvelles approches financières telles que les obligations à impact social, etc. De manière quelque peu grandiose, si le premier siècle des Lumières concernait la science (« comment nous savons ce que nous savons »), alors les Longues Décisions pourraient être un deuxième siècle des Lumières sur les décisions (« comment décidons-nous de ce que nous voulons être »). Nous aimerions explorer ces nouvelles façons de décider. Nous aimerions explorer ces nouvelles façons de décider, ainsi que les moyens de faire en sorte que les décisions longues restent valables.
Comment décririez-vous vos valeurs et/ou votre vision du changement ?
All change starts with questioning followed by intolerance and impatience. Somewhat richer is Paul Feyerabend’s comment in The Tyranny of Science: “We have to conclude that science did not start from experience; it started by arguing against experience and it survived by regarding experience as a chimera.” Lévi-Strauss once concluded that, « Le savant n’est pas l’homme qui fournit les vraies responses, c’est celui qui pose les vraies questions ». (“The learned man is not the man who provides the correct responses, rather he is the man who poses the right questions.”) This is an old point that cannot be made often enough – or can it? Change starts with you, inside, questioning, your first step motivated by intolerance and impatience with the present. At Z/Yen, our annual strategy review stresses audacity, “punching above our weight”, objectives we can take pride in, even if the objectives are not directly commercial. It may seem slightly depressing, but the vision can sometimes best be seen on a headstone. One good version might run, “I found this a frightfully interesting specimen of enquiry, though I won’t be around to mourn its loss.”
Did you like my article? Like me on Facebook to see more articles like this in your feed.