Être l’élu : les retombées du favoritisme

Source : Nuala Walsh/Canva Nuala Walsh/Canva

« Ne pas faire de favoritisme » est une sagesse communément admise. Bien sûr, les dirigeants, les entraîneurs, les enseignants, les recruteurs et les parents le savent, mais la nature humaine prend le dessus et nous rejetons ce conseil. Après tout, certaines personnes sont plus sympathiques et il est plus facile de s’entendre avec elles que d’autres – généralement parce qu’elles sont d’accord avec vous !

S’il peut être parfois utile, voire valable, de faire preuve de favoritisme, vous ne vous rendez pas service à vous-même, ni à la personne favorisée !

Dans un monde litigieux où le moindre soupçon d’exclusion attire l’ire des médias sociaux et de leur fourche empoisonnée, cette sagesse a plus de mérite que vous ne le pensez.

Fawning, FOMO et favoritisme

Avez-vous des personnes de référence à qui vous demandez des conseils, de l’inspiration ou un café ? S’agit-il des mêmes personnes avec lesquelles vous partagez des ragots ou auxquelles vous confiez des projets importants ? C’est le cas de la plupart des gens.

Mais que se passe-t-il lorsque les entraîneurs sportifs choisissent l’enfant de leur ami dans l’équipe plutôt que le meilleur athlète? Ou lorsque les enseignants choisissent l’élève docile plutôt que le meilleur élève comme chef d’établissement ? Ou lorsque les patrons promeuvent l’étourdi qui reste en retard mais qui n’est pas le plus performant ?

En tant que décideur, il est facile d’oublier les moments douloureux où l’on n’était pas favorisé. Vous souvenez-vous de l’époque où le patron faisait l’éloge de votre collègue et était toujours d’accord avec lui ? Ou lorsque vous avez été mis de côté au profit d’un autre plus intelligent, plus beau, plus drôle, plus riche, plus influent ? Nous avons tous été assis des deux côtés de la table.

Le favoritisme commence dès le plus jeune âge. Un élève ou un enfant préféré reçoit généralement plus de cadeaux, de vêtements, d’éloges ou d’attention que les autres. Il s’agit d’une prophétie auto-réalisatrice qui façonne les vies et les héritages : les enfants commencent à croire davantage en eux-mêmes et, par conséquent, la science suggère qu’ils ont tendance à mieux réussir.

À l’inverse, l’individu défavorisé est frappé par un barrage de balles intériorisées de faible estime de soi. Des sentiments de tristesse, de colère ou de dépression apparaissent alors qu’ils s’efforcent de faire face à un traitement inégal. Le sentiment d’omnipotence devient profondément ancré. Le passage à l’acte, la rébellion ou l’adoption de comportements à risque pour obtenir la reconnaissance ne sont pas surprenants. Cela nourrit un courant d’amertume qu’il est difficile d’évacuer.

Cela peut marquer l’individu et nuire aux relations enseignant-enfant, employeur-employé, parent-enfant et frère et sœur. Un sentiment d’injustice et de rancœur persiste longtemps à l’âge adulte, affectant les relations entre les individus et pesant sur la dynamique de groupe pendant des années.

De plus, le détenteur du pouvoir détruit sa propre réputation d’intégrité et d’impartialité.

Bien que nous soyons convaincus de notre impartialité, nous ne sommes pas à l’abri.

Les divisions en groupes sont une caractéristique prévisible des sociétés humaines. Les psychologues sociaux et les économistes comportementaux font état de nombreuses preuves de l’existence de préjugés au sein des groupes. Ce phénomène n’est pas nouveau, mais ses effets sont plus contagieux dans un monde hyperconnecté.

Un dilemme pour les dirigeants

La recherche suggère que les dirigeants qui font preuve d’un traitement préférentiel peuvent améliorer la collaboration, en particulier dans les start-ups avec des compétences généralistes, des définitions de rôle fluides et des structures. Mais ce n’est que de courte durée.

Toutes les organisations finissent par grandir – ou par faire faillite.

Le favoritisme est un remède temporaire. Combien de fois avez-vous vu des dirigeants attribuer un nouveau projet, les meilleurs horaires ou des primes à leurs favoris ? Cela arrive plus souvent qu’on ne le pense. Quelque 92 % des cadres avouent avoir été témoins de favoritisme au cours du processus de promotion. Paradoxalement, mais comme on pouvait s’y attendre, 77 % d’entre eux nient l’avoir fait eux-mêmes. C’est un angle mort. C’est aussi une erreur coûteuse. On estime que les organisations qui pratiquent le favoritisme à l’égard des fournisseurs dépensent 10 % de plus que les autres.

Que se passe-t-il si ce comportement se produit dans le milieu médical, dans les cabinets d’avocats, dans les salles d’audience, dans le monde universitaire ou dans la sphère politique? La discrimination et l’injustice sont des sanctions prévisibles. Pourtant, elles se produisent en permanence.

Bien qu’elle incite à conserver les quelques élus, cette stratégie cache des risques substantiels. Le potentiel de conflit et de jalousie augmente. Des groupes internes et externes se forment. Au fil du temps, le copinage mine la confiance et entrave l’échange d’informations essentielles.

Comme on pouvait s’y attendre, une augmentation du taux de rotation s’ensuit – les talents négligés partent, alimentés par un sentiment d’injustice, aggravé par la distraction et l’humiliation de devoir ramper jusqu’aux supérieurs pour obtenir de l’attention. Sur le plan financier, les employés qui perçoivent une injustice salariale sont 4,3 fois plus susceptibles de partir.

Si les dirigeants tolèrent des performances médiocres ou accordent des promotions basées sur les sentiments plutôt que sur le mérite, la productivité de l’ équipe s’effondre par effet domino. En outre, l’individu favorisé peut devenir la cible d’une envie profonde, de coups de poignard dans le dos et de sabotage. Les personnes désenchantées et non appréciées ont recours aux griefs, à l’activisme et aux recours collectifs. L’image de marque et la réputation s’en ressentent.

Pensez aux récompenses, pas aux regrets

En tant qu’ancien cadre ayant passé plus de trente ans à être favorisé et défavorisé, je conseille à mes clients de faire preuve de prudence dans leurs décisions de leadership, en tenant compte des conséquences qui en découlent. Il y aura toujours un talent exceptionnel qui, inconsciemment, attirera l’attention et justifiera des récompenses exceptionnelles, mais il doit être contenu. Quel que soit le contexte, la mise à l’écart gratuite d’individus favorise un environnement social toxique et nourrit le ressentiment.

Ne pensez pas non plus que vous êtes toujours juste et impartial, car il y a de fortes chances que ce ne soit pas le cas. Les êtres humains sont faillibles. Inconsciemment ou consciemment, vous avez tendance à privilégier les personnes dont les valeurs, les intérêts et les antécédents sont similaires aux vôtres, au lieu de donner la parole aux personnes qui sortent du lot, aux francs-tireurs et aux marginaux.

Quelle que soit leur intention, les leaders comprennent le coût de l’exclusion. Les meilleurs leaders motivent tous ceux qui les entourent à se sentir bien dans leur peau et à donner le meilleur d’eux-mêmes.

Prenez exemple sur ma grand-mère de 96 ans. Faites en sorte que tout le monde ait le même sentiment d’être votre préféré.