Encourager la quantité au détriment de la qualité

Je suis toujours enthousiasmée par les expériences directes de la manière dont les incitations façonnent notre monde, et par le fait qu’elles dérapent souvent en raison d’un écart entre ce que nous disons vouloir et ce qui est effectivement récompensé. Par exemple, l’expérience que j’ai faite à Tel Aviv en montant dans des minibus dont les chauffeurs sont payés par les passagers. Les chauffeurs de minibus, incités à remplir leurs sièges, sont toujours en train d’élaborer des stratégies avec leurs amis à la radio pour savoir où trouver le plus grand nombre de passagers, une stratégie qui se traduit par un service plus rapide pour un plus grand nombre de personnes. Mais cette stratégie encourage également une conduite agressive et un comportement brusque qui rendent le trajet moins agréable et moins sûr. Il faut littéralement être rapide, car pour des raisons de rapidité, les chauffeurs quittent souvent leur arrêt avant d’avoir complètement fermé leur porte.

La manière dont ces conducteurs sont incités à conduire est un excellent exemple de signaux contradictoires. Les propriétaires de l’entreprise peuvent souligner du bout des lèvres l’importance de la politesse et de la sécurité au volant. Mais leur modèle de rémunération récompense la quantité plutôt que le service à la clientèle, envoyant ainsi un signal contradictoire.

Il est intéressant de noter que sur la même ligne à Tel Aviv, une compagnie concurrente paie les chauffeurs à l’heure. Si vous prenez l’un de ces bus, vous sentirez la différence. Les chauffeurs prennent leur temps et sont beaucoup plus polis. Leur comportement est conforme au message officiel des propriétaires. Le problème est qu’avec une structure de rémunération fixe, les chauffeurs ne sont pas incités à travailler dur pour amener plus d’usagers à leur destination rapidement. Comme l’a dit Mark Twain dans Les Aventures de Huckleberry Finn, « À quoi bon apprendre à bien faire quand il est difficile de bien faire et qu’il n’est pas difficile de mal faire, et que le salaire est le même ? ».

Ce qu’une petite différence dans les incitations peut faire.

Source : Uri Gneezy Uri Gneezy

Mais les incitations ne doivent pas nécessairement envoyer des signaux contradictoires. Par exemple, les entreprises de covoiturage ont résolu ce problème en ajoutant un système d’évaluation des conducteurs. Les conducteurs sont toujours incités à être efficaces, mais s’ils sont trop rapides ou trop agressifs ou si leur voiture n’est pas propre, les passagers utiliseront le système d’évaluation pour se plaindre. Si les conducteurs sont mal notés, ils sont, à un moment donné, exclus du service et ne peuvent plus conduire.

Ce problème de signaux contradictoires, dans lequel la direction encourage la qualité mais incite à la quantité, n’est évidemment pas propre aux chauffeurs de bus. Lorsque vous poussez les gens à augmenter une dimension de leur production, vous pouvez créer des effets involontaires sur les autres dimensions. Les économistes parlent d’un problème de multitâche : il faut s’assurer que ce que l’on encourage est bien ce que l’on veut encourager.

Si l’on s’en tient à l’expérience personnelle, vous est-il déjà arrivé de vous rendre chez votre médecin pour un mal de dos (ou tout autre type de douleur) et de vous entendre dire que la meilleure solution à votre problème était la chirurgie ? Cela m’est arrivé. Mais comme la plupart d’entre nous, je n’ai pas l’expertise nécessaire pour juger si cette recommandation était la meilleure pour moi. Pouvez-vous faire confiance au médecin pour placer votre santé en tête de sa liste de priorités ? Votre réponse sera-t-elle différente si vous apprenez que le médecin est généreusement payé s’il choisit l’option chirurgicale ?

Comme dans le cas des conducteurs, les hôpitaux prétendront toujours donner la priorité aux soins et au bien-être des patients. Aucune direction d’hôpital ne dit à ses médecins : « Votre objectif est de maximiser les bénéfices par patient, vous devez donc toujours recommander une intervention chirurgicale ». Mais beaucoup offrent des compensations supplémentaires, et des études montrent que lorsque ces incitations existent, les médecins sont beaucoup plus susceptibles de recommander des procédures telles que les opérations du dos et les césariennes[1]. La plupart des médecins (je l’espère) ne recommandent pas une opération lorsqu’elle n’est manifestement pas nécessaire et la recommandent lorsqu’elle l’est manifestement. C’est dans la zone grise que les incitations font la différence. Ce surtraitement coûte également des milliards de dollars en dépenses annuelles inutiles[2].

Dans les exemples du chauffeur et du médecin, les incitations fournies par la direction contredisent le message officiel adressé aux employés. Un observateur cynique peut dire que la direction bénéficie du meilleur des deux mondes : elle annonce le bon message, à savoir que les bénéfices ne sont pas la seule chose qui l’intéresse, tout en encourageant un comportement très différent et en récoltant les bénéfices qui en découlent.

Dans certains cas, cependant, les signaux contradictoires envoyés par les incitations sont clairement mauvais pour les résultats. Prenons l’exemple de Wells Fargo, dont la réputation a été gravement entachée par son plan d’incitation visant à augmenter les ventes. En 1997, le PDG de l’époque, Richard Kovacevich, a mis en place des mesures d’incitation visant à vendre au moins huit produits bancaires par client, un quota si élevé que les employés ont fini par tricher pour l’atteindre. De 2009 à 2016, des milliers d’employés de banque ont commandé de fausses cartes de crédit, ouvert des comptes non autorisés et émis des produits d’assurance non désirés pour des clients existants à leur insu. Au moment où le système a été révélé, le nombre de faux comptes s’élevait à 3,5 millions et 5 300 employés ont été licenciés.

Pouvez-vous imaginer la routine quotidienne de ces employés ? Ils arrivent au bureau le matin, boivent un café, allument l’ordinateur et… créent et gèrent un faux compte après l’autre. Le signal qu’ils ont reçu des incitants est que c’est ce qu’on attend d’eux.

Ce résultat était clairement mauvais pour la banque. Il manquait un message sur la qualité pour accompagner la quantité, tel qu’un système d’audit solide pour repérer les ventes qui ne passaient pas et décourager la tricherie. Alors que la déclaration de mission officielle de la banque soulignait l’importance de l’éthique, les incitations à produire et le manque de dissuasion à frauder ont créé un autre exemple de signal contradictoire.

Vos incitations envoient un signal fort quant à vos attentes. Si vous tenez à la qualité, dites-le et n’encouragez pas (uniquement) la quantité. Réduisez l’écart entre ce que vous dites vouloir et le comportement récompensé.

Ce billet est basé sur mon livre, Mixed Signals : How Incentives Really Work, Yale University Press, 2023.