Comprendre les fondements d’une grande culture d’équipe

Les cultures ne se construisent pas, elles se créent.

Relisez cette citation. Une culture, qu’elle soit aussi vaste que l’ensemble de votre organisation ou aussi petite que votre équipe, est un ensemble complexe qui se crée organiquement par la manifestation et la mise en œuvre de comportements, d’actions et de pratiques cohérents. Lorsqu’une nouvelle personne rejoint une culture professionnelle déjà établie, elle peut lire le manuel de l’employé pour se faire une idée de ce qu’est l’équipe, mais ce qui résonne vraiment, ce sont les actions des membres de l’équipe dans leurs tâches quotidiennes.

Quel que soit le secteur dans lequel vous travaillez, les fondements de la création d’une grande culture au sein de votre organisation et de votre équipe sont toujours les mêmes. Grâce à ces comportements et à ces actions, nous pouvons jeter les bases de l’émergence d’une grande culture.

Qui voulons-nous être ?

Dans le cas d’une entreprise en démarrage, les membres fondateurs sont les mieux placés pour savoir qui ils veulent être et où ils veulent aller. Si vous créez une nouvelle équipe ou reprenez une équipe existante, vous devez d’abord prendre du recul et déterminer qui vous voulez être, ce qui vous définira, vous et votre équipe, et ce que vous considérez comme la mise en œuvre de vos principes directeurs pour atteindre cet objectif. Dans sa forme la plus simple, il peut s’agir d’un ensemble de principes affichés sur le bureau de chacun et qui guident les actions des personnes, ou de quelques mots-clés qui renforcent ces valeurs. Quelle que soit sa forme, n’oubliez pas qu’elle doit être claire. Si vous ne pouvez pas l’articuler en 30 secondes, comment voulez-vous que quelqu’un le comprenne et le suive ?

Si les gens demandent constamment des éclaircissements, vous devez nettoyer et simplifier.

Confiance

Dans toute équipe, il y aura toujours des échecs et des réussites – que ce soit pour l’équipe elle-même ou pour un individu qui a commis une erreur. La pierre angulaire de toute grande culture d’équipe est de veiller à ce que les échecs soient traités de la même manière que les réussites : qu’avons-nous fait de mal, comment pouvons-nous en tirer des enseignements, que faisons-nous ensuite ?

Si chaque échec est mis en exergue et fait l’objet d’un exemple, vous ne verrez jamais les avantages de la responsabilisation, de la détermination et de la passion qui transparaissent dans les moments les plus difficiles. Il convient de souligner que dans ces scénarios, la confiance va dans les deux sens – tout comme vous devez faire confiance aux membres de votre équipe lorsqu’ils échouent, vous devez également avoir la confiance de votre équipe lorsque vous échouez et faites des erreurs.

Ce n’est pas toujours facile, mais lorsque l’on sait que tout le monde travaille dans le même sens et que l’on peut trébucher sur le chemin pour y parvenir, la volonté d’y parvenir est encore plus forte.

Empathie

En sachant qui nous sommes et en nous faisant confiance, un sentiment d’empathie commence à émerger, car nous savons que le succès de l’équipe n’est pas lié aux performances individuelles, mais à celles de l’ensemble de l’équipe. Lorsque nous comprenons cela, en tant qu’équipe, nous nous efforçons d’écouter davantage et de parler moins, de comprendre les faiblesses de quelqu’un et d’identifier les domaines dans lesquels nous pouvons l’aider, et de respecter ceux qui nous entourent. Les nouveaux membres de l’équipe font souvent les frais d’un manque d’empathie, avec des mots tels que « Je vous l’ai déjà expliqué suffisamment de fois, pourquoi mettez-vous tant de temps à le comprendre ? », alors qu’il faudrait plutôt dire « Que puis-je faire pour vous aider à vous faire une idée de la situation ou à comprendre ce qu’il faut faire ensuite ?

L’empathie, en tant qu’élément de la culture, forge les liens nécessaires à la construction d’une culture de qualité. L’empathie entre réellement en jeu dans les canaux de retour d’information que nous utilisons les uns envers les autres. Une grande culture d’équipe doit disposer d’un mécanisme de retour d’information adéquat, dans lequel les membres de l’équipe se sentent prêts à recevoir un retour d’information critique sur leurs performances. Les membres de l’équipe se sentent prêts à recevoir des commentaires critiques sur leurs performances, à les fournir en même temps et à savoir que les commentaires donnés et reçus le sont dans l’intérêt de l’équipe et non pour des raisons cachées.

Capacité de croissance

Une bonne culture se concentre sur ce que vous faites aujourd’hui, en accomplissant des tâches, en cochant des cases, tout en ayant l’air de superstars. Une grande équipe est tournée vers l’avenir, vers ce qui va suivre, vers ce à quoi il faut penser, vers les facteurs qui vont nous affecter et vers la manière dont nous allons relever le défi qui se présente à nous. Lorsqu’une équipe est construite pour la capacité de croissance, elle ne recherche pas les victoires rapides et les victoires à la Pyrrhus, mais elle se concentre sur la croissance à long terme, le développement et la durabilité. C’est lorsque tous les autres éléments d’une grande culture sont en place que l’on peut véritablement parler de capacité de croissance. Lorsqu’un projet se déroule mal en raison d’une nouvelle approche, l’équipe ne rejette pas la faute sur les autres, elle tire les leçons de l’erreur et va de l’avant, sans revenir au statu quo, tout en s’engageant à grandir et à essayer quelque chose de nouveau.

En examinant chaque élément d’une culture d’équipe, on pourrait penser qu’il est possible d’avoir trois éléments d’une fondation et de sauter celui qui ne nous concerne pas aujourd’hui. Mais ce serait un échec, car tous les éléments doivent fonctionner à l’unisson, liés par un désir inébranlable de créer quelque chose qui puisse résister aux bons comme aux mauvais moments, sans que l’équipe n’en ressente les effets d’une manière ou d’une autre.

On ne peut pas construire une culture, mais on peut en créer une.

Crédit photo : VIKTOR HANACEK via picjumbo.com