Comment vous pouvez discriminer sans le vouloir

Source : Daniel Reche/Pexels

Dans le dernier article de la série sur les discriminations involontaires (voir les articles précédents sur le langage, les comportements et les attentes), nous discriminons parfois sur la base de ce que nous ne faisons pas. En d’autres termes, notre inaction conduit à l’injustice ou nos préjugés nous empêchent de voir ce qui est discriminatoire.

Notre cerveau a été conçu pour avoir des préjugés. Nous souffririons de paralysie analytique si nous devions envisager toutes les options à chaque fois au lieu de prendre des raccourcis dans notre cerveau. Cependant, nous devons être attentifs au moment où notre cerveau prend des raccourcis que nous n’avons pas l’intention de prendre.

Voici quelques raccourcis dont il faut se méfier :

• Biais de confirmation. Nous sommes attirés par les informations qui correspondent déjà à nos croyances et nous ne les examinons pas d’un œil critique. En revanche, nous sommes critiques lorsqu’elles ne correspondent pas à nos croyances. Cela s’applique également aux personnes avec lesquelles vous choisissez d’être amis ou de travailler.
• Erreur d’attribution fondamentale. Nous surestimons les causes internes du comportement d’autrui, même en présence de causes situationnelles évidentes (voir aussi le biais d’égocentrisme). (Par exemple, lorsque nous voyons un employé échouer, nous supposons qu’il s’agit d’un manque de capacité ou de motivation plutôt que d’un manque de ressources ou de soutien.
• Effet de faux consensus. Nous avons tendance à considérer notre propre comportement et nos propres opinions comme typiques et à supposer que les autres feraient de même. Par exemple, nous supposons qu’un employé prendra les mêmes mesures que nous pour accomplir son travail. Lorsqu’il manque une étape, nous le blâmons au lieu de lui donner des conseils clairs.
• Effet de halo et prophétie auto-réalisatrice. L’utilisation d’un élément d’information pour fausser la vision que l’on a d’une personne. Par exemple, la mauvaise action qu’elle a commise vous rend plus conscient des erreurs similaires. Vous pouvez également émettre l’hypothèse que cette personne possède tel ou tel trait de caractère et l’inciter inconsciemment à suivre ce modèle. Par exemple, l’employé est constamment en retard sur les délais. Vous fixez donc des délais plus serrés pour l’inciter à agir, mais cela ne fait que l’inciter à échouer et à ne pas respecter les délais.

L’inaction est également problématique. Ne pas s’exprimer lorsque l’on constate des injustices suggère involontairement que l’on soutient l’injustice ou, du moins, le statu quo. Parfois, cette inaction découle du fait que vous ne voyez même pas l’injustice en premier lieu. Cette situation est très fréquente si vous n’êtes pas membre d’un groupe en quête d’^équité1. Souvent, les groupes en quête d’équité sont conscients des raccourcis mentionnés ci-dessus et modifient leur comportement, leur langage, leur image, etc. pour s’intégrer. C’est sur eux que retombe le plus gros du travail émotionnel, ce qui est très éprouvant sur le plan ^émotionnel2.

C’est pourquoi il est extrêmement important, en tant que dirigeants et en tant qu’êtres humains, de prendre le temps de réfléchir aux préjugés que nous avons pu avoir afin de les corriger. Plus nous les reconnaissons, plus nous pouvons arrêter le raccourci et nous assurer que nous prenons le bon chemin.

Voici quelques moyens d’entamer ce processus :

• Mettre l’accent sur des informations objectives.
• Recherchez activement des informations qui ne confirment pas vos convictions.
• Multiplier les options au lieu de s’en tenir au statu quo.
• Exposer les règles non écrites – ce qui se passe et dont vous n’êtes pas forcément conscient.
• S’exprimer lorsque l’on voit d’autres personnes prendre des raccourcis qui ne sont pas valables.

Enfin, dans tous ces articles, il y a des thèmes communs ou des questions que nous devons nous poser : « Comment les attributs que j’apprécie chez moi et chez d’autres dirigeants soutiennent-ils ou défient-ils le leadership inclusif ? » et « Dans quelle mesure mes croyances et mes valeurs en tant que dirigeant favorisent-elles et renforcent-elles potentiellement un climat problématique ? » Répondre à ces questions est un bon premier pas pour être plus attentif et devenir un meilleur dirigeant ou collègue.