Cela vous agace-t-il de voir des personnes « résoudre » un problème sans aller au fond des raisons pour lesquelles il est devenu un problème ? C’est frustrant parce que vous savez qu’ils auront à nouveau le même problème à résoudre à l’avenir.

Vous connaissez certainement quelqu’un qui répare les choses qui ont mal tourné, pour recommencer dans un avenir proche. Vous ne connaissez pas cette personne ?

Que pouvez-vous donc faire pour éviter de commettre une erreur similaire avec vos propres problèmes ? Employez quelques tactiques d’analyse causale et vous serez prêt.

La technique efficace de résolution des problèmes : L’analyse causale

L’analyse causale, également connue sous le nom d’analyse des causes profondes ou de raisonnement de cause à effet, est une technique de résolution des problèmes populaire et efficace, conçue pour vous aider à comprendre précisément pourquoi le problème s’est produit et comment il peut être résolu pour de bon.

Il s’agit d’un concept populaire qui a été discuté en détail dans le livre Root Cause Analysis : A Tool for Total Quality Management^{[1] (} Analyse des causes profondes : un outil pour la gestion de la qualité totale).

Par exemple, au lieu de simplement repeindre votre mur, vous utiliserez des techniques d’analyse causale pour déterminer si le mur est humide, puis pourquoi il l’est devenu, et vous vous assurerez que vos travaux de réparation coûteux mettront fin au problème pour de bon.

La manière la plus simple d’examiner un problème à l’aide de l’analyse causale est de demander cinq fois « pourquoi ».

Il est évident que certains problèmes nécessiteront plus ou moins de cinq fois pour en découvrir les raisons, mais dans l’ensemble, la règle des cinq fois devrait vous aider à vous rappeler de creuser plus profondément chaque fois que vous analysez la cause profonde d’un problème.

Ainsi, au lieu de dire « Il y a un problème avec mon CV « , vous demanderez « Pourquoi ? » cinq fois et obtiendrez une réponse du type suivant :

Il y a un problème avec mon CV. Pourquoi ?

Parce que je ne reçois pas les offres d’emploi que je souhaite. Pourquoi ?

On me propose sans cesse des postes dans le domaine de la vente, alors que je veux des postes dans le domaine du marketing. Pourquoi ?

Parce que tous mes emplois précédents étaient dans la vente. Pourquoi ?

Parce que personne ne sait que je suis bon en marketing. Pourquoi ?

Parce que je ne l’ai jamais précisé dans mon CV, je me suis contenté d’énumérer les emplois que j’ai occupés précédemment.

Bingo, vous avez la réponse !

Mais l’analyse causale peut se révéler erronée si l’on fait une mauvaise supposition.

Bien qu’il s’agisse d’une excellente technique, les choses peuvent rapidement se gâter avec l’analyse causale. Comment cela se produit-il ? Que se passe-t-il lorsque l’on fait la mauvaise supposition ?

Si vous pensez qu’une chose est la cause d’une autre, mais qu’elle n’est en fait que tangentiellement liée, vous aboutissez à la mauvaise réponse. Et rapidement.

Supposons que vous essayiez de diagnostiquer les symptômes d’un rhume et que vous cherchiez de l’aide sur Google. Vous pourriez facilement suivre un processus similaire.

J’ai le nez qui coule. Pourquoi ?

Parce que j’ai une allergie à quelque chose. Pourquoi ?

Il doit y avoir du pollen dans l’air. Pourquoi le pollen est-il présent dans l’air ?

Mes fenêtres sont ouvertes, mais le pollen est à l’intérieur. Pourquoi le pollen est-il à l’intérieur ?

Il y a du vent dehors. Pourquoi ?

En raison de la saison.

Cela pourrait vous amener à penser que vous souffrirez toujours d’allergies saisonnières et à acheter le mauvais type de médicament pour traiter votre problème. Vous pouvez aussi fermer la fenêtre et penser que les symptômes disparaîtront maintenant que le pollen ne peut plus pénétrer dans votre maison.

Quoi qu’il en soit, vous n’êtes pas parvenu à la bonne conclusion.

Non, Dr House, ce n’est pas le lupus.

Allez plus loin avec un diagramme en arête de poisson.

Si vous commencez à bien analyser vos problèmes, vous pouvez aller plus loin en notant les causes profondes sur un diagramme en arête de poisson. Il s’agit de la technique idéale pour s’attaquer aux problèmes vraiment importants auxquels vous pouvez être confronté à l’occasion, par exemple lorsque vous résolvez des problèmes pour votre entreprise.

Ces diagrammes en arête de poisson, également connus sous le nom de diagrammes d’Ishikawa, sont un moyen efficace de rationaliser vos pensées, puis de cartographier chaque voie de cause possible afin que chaque possibilité puisse être testée et éliminée une à une. Ils sont très utiles aux équipes pour cibler leur brainstorming et pour sortir la réflexion du groupe de ses ornières.

Crédit photo : Fabian Lange

Dans le monde des affaires, ces diagrammes de cause et d’effet d’Ishikawa sont souvent utilisés pour déterminer les causes possibles des défauts d’un produit. En fait, ils ont d’abord été créés pour suivre les problèmes de gestion de la qualité dans les chantiers navals de Kawasaki. Dans ce type de situation, les causes possibles sont regroupées afin d’identifier les causes liées aux personnes, aux méthodes, aux matériaux, aux machines, etc.

Au sein de chaque groupe, chaque cause possible est notée, puis vous suivez la technique précédente consistant à utiliser les cinq pourquoi pour déterminer la cause première. Dans le diagramme, cette technique est représentée par de petites flèches qui indiquent le chemin de causalité de chaque élément.

Cette technique efficace de résolution des problèmes peut être utilisée dans pratiquement tous les secteurs d’activité et tous les domaines de la vie.

Il est si facile de s’entraîner à réfléchir plus profondément aux causes de ses problèmes, pourquoi ne pas le faire ?

La méthode d’analyse causale est également utilisée par les professionnels de la gestion de l’assurance qualité pour s’assurer que les problèmes critiques ne se reproduisent pas. Si les professionnels font confiance à cette méthode simple mais efficace pour résoudre les problèmes, vous devriez probablement lui donner une chance.

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N’oubliez donc jamais de vous demander cinq fois « pourquoi ».

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