John F. Kennedy a fait remarquer un jour,

La victoire a mille pères, mais la défaite est orpheline.

H. William Dettmer a utilisé cette citation d’une manière intéressante – en la commentant,

« Dans le monde des affaires, les succès sont généralement célébrés, tandis que les échecs sont généralement enterrés dans l’obscurité. Par conséquent, il peut être difficile de trouver des praticiens prêts à annoncer que nous n’avons pas réussi à obtenir des résultats positifs avec – insérez le nom de votre méthodologie du mois ».

Dettmer s’en est servi pour montrer comment nous utilisons aveuglément des outils et des techniques de gestion populaires pour résoudre des problèmes. Le problème est que nous utilisons peut-être une technique mal adaptée à l’environnement dans lequel nous nous trouvons. Dès lors, comment identifier notre environnement afin d’appliquer l’outil adéquat ? Une façon d’y parvenir est d’utiliser le cadre Cynefin.

Un cadre de réflexion

Développé par Dave Snowden (et non Edward Snowden !), le cadre Cynefin est un moyen conceptuel d’aider les décideurs à prendre des décisions. Le mot Cynefin (prononcé KUN-iv-in) est un mot gallois qui signifie habitat. Dettmer nous informe qu’il s’agit d’un moyen de nous aider à visualiser et à comprendre comment les systèmes fonctionnent dans une variété de domaines. Voyons comment il décrit ce cadre^[1].

L’environnement externe décrit un continuum allant de l’ordonné au non ordonné. Ce continuum est ensuite divisé en contextes généraux, ou domaines. Il s’agit d’un cadre d’analyse qui nous aide à déterminer et à comprendre où se trouve un système parmi les domaines. Il nous aide à identifier les outils, les approches, les processus et les méthodes qui sont susceptibles de fonctionner dans un domaine donné.

Elle n’est pas destinée à catégoriser, car la plupart des matrices de catégorisation impliquent un jugement de valeur sur la meilleure cellule. Aucune cellule n’a plus de valeur que l’autre.

Les cinq domaines du cadre Cynefin

Le cadre Cynefin se compose essentiellement de cinq domaines, dont quatre sont associés à des facteurs ou systèmes environnementaux – le cinquième domaine concerne les quatre autres.

1. Simple
2. Compliqué
3. Complexe
4. Chaotique
5. Désordre

Nous pouvons utiliser ce cadre pour identifier l’état de nos connaissances et l’état des informations disponibles. Une autre façon de voir les choses est d’identifier l’état de ce qui est certain et de ce qui est incertain. Une bonne compréhension de ces éléments nous aidera à déterminer le domaine dans lequel nous existons en tant qu’organisation.

1. Simple

Dans le domaine simple, les systèmes sont stables et nous pouvons voir clairement la relation de cause à effet. Il y a peu d’incertitude dans ce domaine et nous sommes capables de prendre des décisions en classant simplement les choses par catégories.

État des connaissances et de l’information :

• Les informations sont disponibles et nous les avons.
• En tant qu’organisation, nous avons posé des questions et trouvé les bonnes réponses.
• La « bonne » réponse est facile à identifier.

Exemple de ce domaine :

• Ministères et organismes publics

Outils à utiliser dans ce domaine :

• Système typique de commandement et de contrôle du haut vers le bas, dans lequel les employés suivent une procédure opérationnelle standard simple.

2. Compliqué

C’est le domaine des experts. Dans le domaine compliqué, vous constaterez qu’il n’y a pas de « bonne » réponse. Dettmer nous informe que la philosophie de l’amélioration continue des processus est ancrée dans ce domaine.

État des connaissances et de l’information :

• Nous connaissons les informations dont nous avons besoin, mais nous n’avons pas les réponses.
• Nous avons posé la question, mais nous n’avons pas reçu de réponse.

Exemple de ce domaine :

• Construction automobile

Outils à utiliser dans ce domaine :

• Lean Six Sigma – Méthodologie de résolution de problèmes DMAIC

3. Complexe

La meilleure façon de déterminer s’il s’agit d’un système complexe ou compliqué est de déterminer s’il s’agit d’un système émergent ou d’un système adaptatif complexe. Dettmer souligne qu’un système complexe comporte un grand nombre de composants ou d’agents qui interagissent (et qui apprennent et s’adaptent).

État des connaissances et de l’information :

• Les informations dont nous avons besoin se trouvent quelque part, mais nous ne savons pas ce que nous cherchons.
• Nous n’avons pas posé la question, mais la réponse existe.

Exemples de ce domaine :

• Bourse, colonie d’insectes, insurrection

Outils à utiliser dans ce domaine :

• Pensée systémique v2.0 (DSRP)

4. Chaotique

C’est le domaine de l’inconnu. C’est là que vous constaterez qu’il est presque inutile de comprendre les relations de cause à effet. Dettmer nous informe que la recette du désastre consiste à attendre que des modèles émergent (et donc à ne pas agir). Dans ce domaine, les décisions doivent être prises sans temps de réflexion. C’est également le domaine des « moonshot thinkers » et de ceux qui cherchent à détruire complètement (pas de manière négative) ou à changer un système ou une organisation.

État des connaissances et de l’information :

• Nous ne savons pas ce que nous ne savons pas.
• Nous n’avons pas demandé parce que nous ne savons pas quoi demander.

Exemple de ce domaine :

• Les attentats du 11 septembre 2001

Outils à utiliser dans ce domaine :

• Résistance mentale. Entraînez votre esprit et votre corps comme ceux d’un Navy Seal. Comme vous n’avez pas le temps d’analyser la situation dans ce domaine, vous devez être en mode de réaction rapide. Les leaders doivent prendre des décisions intuitives dans ce domaine.

5. Désordre

Le cinquième domaine est celui du désordre, qui touche tous les autres domaines. C’est le domaine de l’inconnu. Une organisation peut basculer dans ce domaine à tout moment et à partir de n’importe quel domaine. Il est aussi parfois extrêmement difficile de savoir si l’on se trouve dans ce domaine. Dettmer donne les conseils suivants si vous constatez que votre organisation a glissé dans ce domaine,

« Pour sortir de ce domaine, il faut décomposer la situation en éléments constitutifs et affecter chacun d’entre eux à l’un des autres domaines. Les dirigeants peuvent alors prendre des décisions et intervenir de manière appropriée au contexte. »

Flux d’idées

Dave Snowden, concepteur du cadre Cynefin, discute de la dynamique d’une organisation dans son cadre et donne les conseils suivants. ^[2]

• Pour permettre un flux d’idées partiellement limité, nous devons veiller à ce qu’il y ait une bonne connectivité au sein de l’organisation, mais sans contrôle central. Les dirigeants doivent se situer au-dessus du système, sans pour autant s’y engager.
• Lorsque la cohérence commence à s’agglutiner, nous passons alors à la reconnaissance de la structure et du processus de notre organisation.
• Un modèle de destruction pour permettre la renaissance devrait être intégré dans votre système. Après un certain temps, nous devrions briser le groupe formel pour permettre la création d’un nouveau savoir. Nous devrions rompre tous les liens pour permettre à de nouveaux liens de se former.

Ce dernier point est celui qui m’a le plus frappé. Je m’épanouis dans le chaos et j’aime créer de nouvelles choses. Lorsque je vois de la destruction, je la vois comme une bonne chose. Je la vois comme un changement de paradigme et un moyen de faire naître quelque chose de radicalement nouveau.

Cela me fait penser à quelques exemples qui pourraient être complètement détruits, ce qui entraînerait un changement de paradigme dans la façon dont nous les percevons. Le premier est celui du changement climatique. Le second est un sujet sur lequel j’écris beaucoup : le système de placement familial. Nous devons complètement détruire la façon dont nous pensons à ces deux systèmes et la façon dont nous fonctionnons en leur sein.

Enfin, je vous laisserai sur le conseil d’Albert Einstein,

Nous aurons besoin d’une nouvelle façon de penser pour que l’humanité puisse survivre.

Crédit photo : Akshat Rathi via qz.com