Comment éviter la pensée binaire pendant la crise du COVID

Le docteur Thomas Frieden est l’ancien directeur des Centres américains de contrôle et de prévention des maladies. À propos de la crise actuelle du COVID (2020), il conclut ainsi : « La plupart des personnes qui reçoivent le COVID-19 se portent bien : « La plupart des personnes qui contractent le COVID-19 s’en sortent bien. 80 à 90 % des personnes infectées par le nouveau virus présentent des symptômes légers, modérés ou nuls. Parmi les personnes infectées, 99 sur 100 se rétablissent.

« Il est responsable d’être proactif dès maintenant pour limiter les effets néfastes du COVID-19. Il est également bon de garder à l’esprit que cela aussi passera. »

Nous voulons aider les lecteurs de Psychology Today à gérer leurs organisations pendant cette crise en nous concentrant sur trois domaines clés : le leadership en tant qu’art de la performance, préparer le terrain pour la reprise et éviter la pensée binaire.

Le leadership en tant qu’art de la performance

En période de stress, les enfants se tournent vers leurs parents pour leur demander de la stabilité et de la confiance. Même une déclaration de confiance déguisée peut « infecter » positivement les enfants. La contagion émotionnelle s’applique également aux organisations.

En période d’incertitude, les employés se tournent vers leurs supérieurs hiérarchiques, qu’ils considèrent comme des sources de stabilité et de confiance. Tout comme les parents ont l’habitude de montrer à leurs enfants qu’ils ont plus confiance en eux qu’ils ne le pensent eux-mêmes, les dirigeants doivent montrer à leurs équipes qu’ils ont confiance en elles.

En d’autres termes, au cours de cette crise COVID, les dirigeants devront peut-être agir avec plus de confiance qu’ils n’en ressentent. Les émotions sont contagieuses. Vous voulez être connu comme quelqu’un qui transmet le calme à vos collaborateurs.

Qu’en est-il de vos véritables peurs ? Trouvez quelqu’un d’extérieur à votre organisation : un ami, un coach, un psychothérapeute, un pasteur ou votre conjoint.

Préparer le terrain pour le rétablissement

En période de crise, les dirigeants sont à la fois acteurs et metteurs en scène. L’acteur communique une émotion et contamine le public. Le metteur en scène prépare le terrain. Au cours de cette crise COVID, c’est le rôle des dirigeants de préparer le terrain pour un rétablissement rapide.

Dans le numéro de mai 2019 de la Harvard Business Review, Walter Frick s’est penché sur les recherches portant sur la reprise des entreprises après les récentes récessions :

« Dix-sept pour cent des 4 700 entreprises publiques ont connu des difficultés à la fin de la récession : Elles ont fait faillite, ont été privatisées ou ont été rachetées. En revanche, 9 % de ces entreprises ont dépassé leurs concurrents d’au moins 10 % en termes de chiffre d’affaires. »

Qu’est-ce qui distingue les 9% de gagnants des 17% de perdants ?

La plupart de vos concurrents concentrent leur attention sur le repli sur soi et la réduction des coûts. Lorsque la voie sera libre, ils se concentreront sur l’expansion. Il s’agit d’un raisonnement binaire : se replier ou se développer.

Les gagnants se concentreront sur le repli sur soi et l’expansion en même temps. Nous recommandons ce qui suit :

1. Décentraliser la prise de décision.
2. Se concentrer sur les alternatives aux licenciements.
3. Investissez dans les nouvelles technologies si vous pouvez vous le permettre.
4. Créer des équipes de planification de la croissance.

Décentraliser la prise de décision

En période de crise, il est naturel de centraliser la prise de décision. Les décisions générales telles que le gel des embauches ou les réductions uniformes des budgets ministériels sont faciles à formuler et semblent justes. Mais l’équité n’est pas forcément efficace.

Frick résume un document de recherche de 2017 sur l’impact de la structure organisationnelle sur la capacité à surmonter les ralentissements économiques. L’étude a examiné les ventes et les bénéfices et les a mis en corrélation avec l’autonomie des gestionnaires locaux en matière de décisions d’investissement. La décentralisation a été associée à une performance relativement meilleure pour les entreprises confrontées à l’environnement le plus difficile pendant la crise. C’est logique, car la prise de décision décentralisée est mieux à même de saisir les implications des informations locales et d’adapter les réponses locales.

Se concentrer sur les alternatives aux licenciements

L’étude montre que les entreprises qui réagissent le mieux à l’amélioration de la situation économique sont celles qui recourent le moins aux licenciements. Elles peuvent se mettre en ordre de marche. Les concurrents qui ont procédé à des réductions d’effectifs consacreront un temps précieux à l’embauche de nouveaux employés et à leur productivité.

Les licenciements nuisent également au moral des employés restants. Un maintien des salaires qui se situe dans la moyenne, combiné à des programmes de reclassement à la carte, suscite la méfiance des anciens employés qui sont bien connectés sur les médias sociaux. Quand avez-vous regardé pour la dernière fois la réputation de votre entreprise sur Glassdoor?

Rechercher d’autres moyens de réduire les coûts de main-d’œuvre

Pensez à réduire les heures de travail des employés. Pour cinq travailleurs qui renoncent à une journée de travail, un emploi est sauvé. Envisager d’augmenter les congés. Engagez une société de conseil en rémunération pour étudier la possibilité de modifier la structure des salaires afin de donner plus de poids aux incitations basées sur les performances tout en diminuant le salaire de base.

Évitez les gels d’embauche généralisés. De telles mesures touchent tous les départements sans distinction, sans pondérer la valeur de la croissance de l’entreprise.

Investissez dans la technologie si vous pouvez vous le permettre

Il est contre-intuitif de penser qu’une période de repli sur soi est le meilleur moment pour investir dans de nouvelles technologies. Un budget de dépenses est une réserve d’argent limitée. Lorsque l’économie renouera avec la croissance, des pressions politiques s’exerceront pour que ce budget soit utilisé pour augmenter la production. Cela se traduit par moins de temps et d’argent à consacrer aux nouvelles technologies et à leur intégration.

En cette période de crise du COVID, si vous disposez de liquidités, c’est peut-être le meilleur moment pour améliorer vos capacités technologiques. Vous avez le temps de prendre des décisions d’achat intelligentes à prix réduit et le temps d’intégrer cette technologie dans votre culture d’entreprise. Lorsque la situation s’améliorera, cette opportunité sera perdue.

Le fait que vous profitiez de cette période sombre pour investir dans l’avenir est un excellent message que votre force de vente doit transmettre à vos clients existants et à vos prospects. C’est une façon diplomatique de dire : « Nous allons survivre et prospérer ! ».

Concentrez vos décisions d’achat de technologies sur les systèmes de données qui aident la direction à prendre de meilleures décisions ou des décisions plus rapides. Privilégiez les outils rapidement rentables dès que la situation économique s’améliorera. Par exemple, les technologies d’automatisation des tâches ou la robotique.

Les banques seront peut-être plus disposées à vous prêter de l’argent pour aider l’entreprise à gagner rapidement des parts de marché une fois la crise passée.

Créer des équipes de croissance alors que l’on est en mode repli sur soi

La réduction des coûts peut être nécessaire d’un point de vue fiscal. Mais elle n’inspire ni les employés ni les clients. Pendant que vous réduisez les coûts, créez des équipes virtuelles de planification de la croissance des employés chargées d’aller à la rencontre des clients et des clients potentiels. Organisez des conversations téléphoniques sur ce à quoi ressemblera le monde lorsque l’économie se redressera. Concentrez-vous sur l’avenir.

Concentrez-vous sur les produits/services dont ils pensent avoir besoin une fois la crise passée. Concentrez-vous sur le développement de produits et de services sur la base de ces conversations.

Pendant cette crise du COVID, les dirigeants ont le temps de vous parler. Une fois l’économie rétablie, ils manqueront de temps et d’intérêt pour les conversations.

Vos équipes de planification de la croissance ont pour mission de renforcer ou de créer aujourd’hui des relations d’affaires qui favoriseront la croissance à l’avenir. Pendant cette crise COVID, nous sommes tous seuls ensemble. Profitez de cette crise pour vous rapprocher de vos interlocuteurs clés par le biais d’appels téléphoniques et de réunions Zoom.

Le leadership dans des temps inhabituels

Les dirigeants qui adoptent un mode de pensée binaire concentrent leur attention sur la maîtrise des coûts. Ils attendent que le Wall Street Journal publie le signal de fin de crise. En s’engageant dans la pensée binaire, leurs organisations perdront l’avantage du premier arrivé.

Les équipes de planification de la croissance que vous avez créées au milieu de cette crise vous aideront à entrevoir les premières lueurs de la reprise avant vos concurrents.

La mise en place de telles équipes montre au monde que vous êtes d’accord avec le Dr Frieden : « Cela aussi passera ».