Are You Killing Off Your Best and Brightest Employees?

Source : Nataliya Vaitkevich/Pexels

L’une des frustrations les plus courantes que j’entends de la part des personnes très performantes est qu’il n’y a pas assez d’heures dans une journée pour faire ce qu’il y a à faire. Alors qu’ils ont l’impression d’être sur le point d’achever une tâche, leur patron leur en envoie d’autres dans leur boîte de réception, ce qui donne l’impression que, quels que soient l’intensité et la durée de leur travail, la « pile de choses à faire » ne diminue jamais. En outre, la facilité avec laquelle il est possible d’envoyer des « communications » numériques 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 est un facteur déterminant, exposant les travailleurs à un afflux imprévisible d’informations auxquelles beaucoup ont l’impression de devoir répondre même lorsqu’ils sont « en congé ».

Ce barrage constant d’attentes apparemment sans fin de la part des employeurs a souvent pour conséquence que les travailleurs se sentent dépassés, épuisés et sans espoir d’effectuer un changement positif. Cela correspond aux résultats les plus récents du sondage Stress in America (2022) de l’American Psychological Association, qui a révélé que le travail est l’une des principales sources de stress pour une majorité d’Américains, et qu’il a des répercussions négatives sur presque tous les autres aspects de leur vie. En fait, plus d’un quart des adultes interrogés ont déclaré se sentir tellement stressés la plupart du temps qu’ils ne pouvaient tout simplement pas « fonctionner » (APA, 2022).

Il est évident que ce type de stress intense et permanent est insoutenable. Il épuise l’énergie et l’agilité d’une personne, diminue sa créativité et son engagement, et réduit ses performances et sa productivité. Ce n’est pas bon pour les employés, ni pour les employeurs qui, sans une intervention proactive, risquent de perdre leurs meilleurs et plus brillants employés pour cause d’épuisement professionnel. Mais que peuvent faire les employeurs pour lutter le plus efficacement possible contre l’épidémie de stress qui semble sévir sur les lieux de travail américains et épuiser leurs employés les plus brillants ?

Depuis deux décennies, Tony Schwartz et son équipe de l‘Energy Project s’efforcent de répondre à cette question. En partenariat avec la Harvard Business Law Review, ils ont interrogé plus de 20 000 employés dans un large éventail de secteurs d’activité afin de mieux comprendre ce qui influençait le plus l’engagement et la productivité des travailleurs. Ils ont découvert que les travailleurs étaient nettement plus satisfaits et productifs lorsque leur environnement de travail répondait à quatre besoins fondamentaux : physique, émotionnel, mental et spirituel.

• Les besoins physiques peuvent être satisfaits par les entreprises qui offrent aux travailleurs des occasions régulières de se renouveler et de se ressourcer au travail. L’enquête de l’Energy Project a révélé que les travailleurs qui prennent une pause toutes les 90 minutes font état d’un niveau de concentration supérieur de 30 % à celui des travailleurs qui ne prennent qu’une seule ou aucune pause au cours de la journée de travail. Elle a également révélé une capacité de réflexion créative supérieure de près de 50 % et un niveau de santé et de bien-être supérieur de 46 % chez les employés qui bénéficient de pauses régulières.
• Plus le nombre d’heures travaillées au-delà de 40 heures par semaine est élevé, plus les travailleurs déclarent se sentir mal et moins ils se sentent engagés. Outre les pauses régulières, la mise à disposition des employés de programmes de bien-être, de salles de sieste et d’aliments sains semble également stimuler la productivité des travailleurs et renforcer leur sentiment d’engagement.
• Les besoins émotionnels peuvent être satisfaits lorsque les travailleurs se sentent valorisés et appréciés pour leurs contributions et leurs performances. L’enquête de l’Energy Project a révélé que « le fait de se sentir pris en charge par son supérieur a un impact plus important sur le sentiment de confiance et de sécurité que n’importe quel autre comportement d’un dirigeant« . En outre, les travailleurs qui perçoivent leur employeur et leurs supérieurs comme des soutiens sont 67 % plus engagés et 1,3 fois plus susceptibles de rester dans l’entreprise.
• Les besoins mentaux peuvent être satisfaits en offrant aux travailleurs la possibilité de se concentrer de manière absorbée sur leurs tâches les plus importantes et de définir quand et où ils effectuent leur travail. Seuls 20 % des répondants à l’enquête ont déclaré qu’ils pouvaient ou étaient autorisés à se concentrer sur une seule tâche à la fois au travail, mais ceux qui le pouvaient étaient 50 % plus engagés.
• Seul un tiers des personnes interrogées ont déclaré être en mesure de hiérarchiser efficacement leurs tâches, mais celles qui y parvenaient étaient 1,6 fois plus à même de se concentrer sur une seule chose à la fois. En outre, les employés qui bénéficiaient d’une plus grande flexibilité quant au lieu et au moment de leur travail étaient nettement plus engagés et productifs.
• Les besoins spirituels sont satisfaits lorsque les travailleurs sont encouragés et autorisés à faire davantage de choses dans lesquelles ils excellent et qu’ils apprécient le plus, et lorsqu’ils se sentent liés à la mission de leur entreprise. En fait, lorsque les employés trouvent un sens et une signification à leur travail et qu’ils ont le sentiment que leur travail sert un objectif supérieur, ils sont trois fois plus susceptibles de rester dans leur entreprise. Ils font également état d’une satisfaction professionnelle 1,7 fois plus élevée et sont 1,4 fois plus engagés au travail.

(Pour les résultats complets de l’enquête, voir Réinventer le lieu de travail : Meeting People’s Four Core Needs – The Energy Project).

Répondre à l’un de ces besoins fondamentaux est mieux que de n’en satisfaire aucun, mais les employeurs qui donnent la priorité à la satisfaction des quatre besoins fondamentaux de leurs employés sont susceptibles de récolter une multitude d’avantages. Ces avantages se traduisent non seulement par une diminution du stress et du taux de rotation des effectifs, mais aussi par une augmentation de la productivité, de l’engagement, de la qualité du travail, de l’énergie, de la loyauté et de la satisfaction professionnelle des employés.

Enfin, les avantages semblent se répercuter du haut vers le bas. Comme l’écrivent Schwartz et Porath (2014), « l’énergie des dirigeants est, pour le meilleur ou pour le pire, contagieuse. Lorsque les dirigeants encouragent explicitement les employés à travailler de manière plus durable – et surtout lorsqu’ils adoptent eux-mêmes une méthode de travail durable – leurs employés sont 55 % plus engagés, 53 % plus concentrés et plus susceptibles de rester dans l’entreprise …. ». En d’autres termes, montrez l’exemple.

La conclusion, au sens propre comme au sens figuré, est la suivante : si vous accordez de l’importance au bien-être général de vos employés et à celui de votre entreprise, investissez dans les deux en étant un leader qui fait ce qu’il a à faire et en intégrant ces quatre besoins fondamentaux dans votre modèle d’entreprise. Il s’agira probablement d’une stratégie gagnant-gagnant pour toutes les parties concernées.