Apprendre à donner du feed-back est l’un des aspects les plus difficiles de la fonction de dirigeant – après tout, vous voulez une équipe qui produise le meilleur travail possible, et la seule façon d’y parvenir est d’aider les gens à s’améliorer (puisque personne n’entre dans l’entreprise en étant déjà parfait).

De nombreux dirigeants se battent pendant des années avant de comprendre comment donner un retour d’information efficace.

Par où commencer ? Vous pouvez essayer l’approche de l’allusion, qui consiste à donner votre avis sous la forme d’une question, comme « avez-vous pensé à réorganiser le format de votre présentation ? ». Cette approche n’est pas conflictuelle, mais vous risquez de ne pas obtenir les résultats escomptés, car elle suppose que l’autre personne soit capable de lire dans vos pensées pour déterminer ce qui doit être amélioré, ce que peu de gens peuvent faire.

En revanche, si vous adoptez une approche brutale, c’est-à-dire que vous exprimez clairement votre désapprobation et dites exactement ce qui ne va pas, vous risquez d’obtenir des résultats au détriment des relations personnelles et de la confiance.

Ces deux approches posent des problèmes. La question est donc la suivante : comment donner un retour d’information et obtenir des résultats sans se contenter de donner des ordres ?

Nous avons dressé une liste de conseils pour vous aider à trouver un juste milieu.

1. Demandez au destinataire ce qu’il en a pensé.

Un bon moyen d’entamer la conversation et le processus de réflexion est de poser à votre employé une question qui l’incite à faire une introspection sur sa performance. Demandez-lui ce qu’il a pensé du projet, ce qu’il pense pouvoir améliorer et ce qui a bien fonctionné. Pense-t-il que le projet a été une réussite ? Quelle a été sa partie préférée ? Quelles ont été les difficultés rencontrées lors de la préparation ?

Quoi qu’ils disent, c’est une excellente façon d’ouvrir la discussion, car cela vous permet de voir les choses de leur point de vue.

Même si ce qu’ils ont pensé est complètement différent de votre propre opinion, cela vous indique exactement par où commencer et ce qu’il est le plus important d’aborder. Par exemple, « Je pense que vous avez fait un excellent travail en répondant aux questions du public, mais je suis d’accord, vous auriez pu aborder certains de ces points dans la présentation elle-même ».

Continuez à poser des questions tout au long de la discussion, à la fois pour responsabiliser l’employé (pour l’aider à trouver ses propres solutions aux problèmes et lui montrer que vous lui faites confiance pour le faire) et pour vous assurer que vous n’avez pas la main lourde dans le retour d’information. La meilleure évolution se produit lorsque la personne a le sentiment qu’on ne lui ordonne pas simplement de changer, mais qu’elle peut voir comment et pourquoi elle doit s’améliorer.

2. Intercaler le retour d’information entre deux compliments.

Avec cette approche, commencez par faire l’éloge de quelque chose que la personne a bien fait, donnez votre avis honnête et direct, puis terminez par un autre compliment.

Par exemple, « Votre travail récent sur le projet est louable – vous y consacrez beaucoup de temps et je l’apprécie [compliment]. Cependant, je pense que vous devriez passer plus de temps à répondre aux plaintes concernant le récent lancement [critique], bien que les plaintes auxquelles vous avez déjà répondu aient été traitées de manière professionnelle [compliment]. »

De cette façon, l’auditeur est plus réceptif à ce que vous avez à dire et sait que vous ne voyez pas seulement les aspects négatifs de son travail. Notez qu’il ne s’agit pas d’édulcorer le retour d’information – vous devez toujours dire les choses telles qu’elles sont. Cependant, cela vous met, vous et la personne qui reçoit les commentaires, du même côté. Vous essayez tous deux de produire le meilleur travail possible.

3. Soyez opportuns.

Plus vous attendez pour donner un retour d’information, moins celui-ci sera utile. Si vous voyez quelque chose que vous voulez changer, faites-le savoir immédiatement à la personne concernée, afin qu’elle puisse le faire. Personne ne veut savoir ce qu’il aurait pu faire de mieux lorsque la seule option qui lui reste est le licenciement.

De plus, il est embarrassant d’apprendre que quelque chose que vous faites pose problème depuis un certain temps, mais que vous êtes la dernière personne à l’avoir découvert. Même si le fait de donner un retour d’information peut sembler effrayant ou inconfortable en tant que manager, il est de votre devoir d’intervenir et d’aider les gens à s’améliorer le plus tôt possible. Montrez à vos collaborateurs qu’ils peuvent vous faire confiance en faisant preuve de transparence et en étant prêt à les aider selon leur emploi du temps.

4. Faites en sorte que le retour d’information porte sur le projet et non sur la personne.

Personne ne veut être attaqué personnellement, alors faites en sorte que le retour d’information porte sur la tâche et non sur la personne. Par exemple, dites « l’ajout de détails à cette diapositive mettra en valeur votre point de vue » plutôt que « la façon dont vous avez formulé cette diapositive est trop confuse ».

Nous ne pouvons pas remonter dans le temps et empêcher les erreurs que nous avons commises, c’est pourquoi il n’est pas productif de faire en sorte que les gens se sentent mal à propos de leurs erreurs. C’est pourquoi il est beaucoup plus utile de se concentrer sur les actions et sur la manière dont elles peuvent être améliorées à l’avenir.

Bien entendu, veillez à rester direct lorsque vous transmettez le message ; tourner autour du pot ne vous aide pas à obtenir ce que vous voulez, et votre employé risque davantage de mal comprendre le retour d’information. Il s’agit simplement de ne pas en faire une affaire personnelle et de se concentrer sur les actions que la personne peut entreprendre à l’avenir.

5. Proposer des mesures concrètes.

Une partie du retour d’information consiste à donner à la personne des méthodes d’amélioration (puisque personne ne vient au travail pour faire exprès de mal travailler).

Plutôt que de dire simplement « faites ceci mieux », montrez à la personne comment elle peut faire quelque chose de mieux. Non seulement cela fait de vous un patron qui résout les problèmes plutôt qu’un patron qui se plaint, mais la personne sera beaucoup plus encline à effectuer les changements si elle a des idées sur *comment* changer et sur ce que vous considérez comme un succès.

Lorsque les gens vous voient comme quelqu’un qui les aide à s’améliorer, ils risquent moins de commettre des erreurs à l’avenir, car ils seront plus enclins à vous demander un retour d’information plus constructif en cours de route.

6. Se concentrer sur l’avenir, pas sur le passé.

Ne vous concentrez pas trop sur les aspects négatifs – le feed-back a pour but d’aider l’autre personne à s’améliorer, et non de l’obliger à se complaire dans ses erreurs.

7. Évitez les phrases du type « il faut ».

Dire à un employé qu’il « doit » rendre ses rapports à temps ou qu’il « doit » changer de format de présentation le mettra sur la défensive et risque de le rendre rancunier.

Au lieu de cela, fournissez un contexte. Lorsqu’une personne comprend pourquoi une chose doit être faite d’une certaine manière, elle a beaucoup plus de chances de réussir que si on lui donne une directive directe sans raisonnement. Si quelqu’un rend toujours ses rapports en retard, essayez d’expliquer ce que ce retard signifie pour le reste de l’équipe ou pourquoi le rapport doit être fait. Les gens sont plus enclins à vous aider lorsqu’ils savent pourquoi c’est important.

8. Donnez un exemple personnel.

Le cas échéant, c’est un excellent moyen de mettre le destinataire du retour d’information à l’aise. En donnant un exemple personnel d’une situation similaire, vous montrerez au destinataire qu’il n’est pas le seul à commettre cette erreur. Cela vous remet sur un pied d’égalité. Une phrase aussi simple que « J’ai appris cela à la dure » fait souvent l’affaire.

9. Expliquez votre raisonnement.

Les gens aiment comprendre le raisonnement qui sous-tend les suggestions, car s’il a du sens pour eux, ils sont beaucoup plus susceptibles d’effectuer le changement. En fournissant votre analyse, plutôt que votre simple opinion, vous augmentez considérablement la probabilité de voir un changement s’opérer.

10. Un bon moyen de conditionner votre équipe à être réceptive au retour d’information est de rendre courant le retour d’information régulier et discret.

Plus le retour d’information est cohérent et la communication ouverte, plus votre équipe sera ouverte au retour d’information une fois qu’elle aura constaté l’utilité des changements. Si les individus n’ont pas l’habitude d’entendre des commentaires, il peut être difficile de traiter les suggestions au-delà de la croyance initiale qu’ils ont fait quelque chose de terriblement mauvais. Encouragez l’honnêteté et une communication constante sur le lieu de travail.

11) Une dernière chose : assurez le suivi du retour d’information auprès de votre employé.

Vous montrerez ainsi que vous vouliez vraiment apporter des changements. Si l’employé a déjà mis en œuvre les changements, faites-lui savoir que vous reconnaissez et appréciez sa réceptivité. Tout le monde veut obtenir des points bonus auprès du patron, et le renforcement positif encouragera la réceptivité à l’avenir.

 

La prochaine fois que vous constaterez un problème et que vous voudrez fournir un retour d’information, essayez quelques-uns de ces conseils. Si vous avez d’autres idées, laissez-les dans les commentaires !

Crédit photo : Danbo conoce a Domo – Danbo rencontre Domo / Guillermo Viciano via flickr.com