Pensez-vous être maître de vos décisions ? Si vous êtes comme la plupart des gens, la réponse naturelle est : « Bien sûr, même si je regrette certaines d’entre elles, j’ai décidé de les prendre à ce moment-là ». Je suis désolé de vous le dire, mais il y a de fortes chances que vous soyez comme le reste de l’humanité en ce sens que vos décisions sont davantage déterminées par votre environnement que par vous-même.
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Nous sommes bombardés de stimuli et de milliers de décisions à prendre chaque jour. Dès le réveil, nous décidons de régler notre alarme, de sortir du lit, de nous habiller, de manger… la liste est presque infinie. Même lorsque nous décidons de ne pas faire quelque chose, il s’agit également d’une décision. Il est évident qu’il est plus efficace d’automatiser les actions quotidiennes et d’en faire des routines, mais certains de ces raccourcis mentaux peuvent-ils influencer des décisions plus importantes ? La réponse est oui, et voici quelques-uns des moyens les plus courants pour y parvenir.
1. Le pouvoir des défauts, également connu sous le nom de biais du statu quo
Le biais par défaut est une fonction psychologique puissante. Comme les gens ont tendance à faire preuve d’inertie, en particulier lorsqu’il s’agit de décisions plus complexes, le mode par défaut prévaut généralement. Qu’il s’agisse des paramètres avancés de votre ordinateur portable ou de votre iPhone, d’un plan d’épargne-retraite ou d’un compromis entre fiabilité et tarifs, les gens s’en tiennent massivement aux options par défaut, au statu quo. Certains affirment qu’à mesure que les choix deviennent plus complexes et que les gens en savent moins sur les options, ils ne se sentent pas assez compétents pour s’écarter de l’option par défaut. Cependant, même pour des tâches élémentaires telles que le défilement jusqu’au bas d’un courriel pour cliquer sur « se désabonner » d’un autre courriel de spam, les gens hésitent à agir et continuent donc d’être bombardés de courriels non désirés. Réfléchissez : Conservez-vous la solution par défaut parce que c’est la meilleure ou simplement parce que c’est la plus facile ?
2. Fonctions forcées
La fonction de forçage signifie que les choses sont conçues de telle sorte que les gens doivent faire certaines actions pour obtenir ce qu’ils veulent. Par exemple, il faut retirer sa carte d’un distributeur automatique de billets avant de recevoir de l’argent, les ports de livraison médicale sont de tailles différentes selon les médicaments, ou la voiture émet un signal sonore tant que vous n’avez pas bouclé votre ceinture de sécurité. Ces systèmes sont généralement utilisés pour influencer positivement le comportement en veillant à ce que vous fassiez quelque chose pour obtenir le bon résultat. Réfléchissez : comment pouvez-vous en tirer parti ? Peut-être en plaçant votre téléphone de l’autre côté de la pièce pour que vous deviez vous lever pour éteindre l’alarme.
3. effet N
Dans l’article intitulé « The N-Effect : More Competitors, Less Competition », les auteurs Garcia et Tor ont constaté que lorsque le nombre de concurrents augmente, les performances sont en fait moins bonnes. Par exemple, si vous participez à une course avec des milliers d’autres personnes, vous pouvez penser qu’il n’y a aucune chance de gagner et ne pas faire autant d’efforts que s’il s’agissait d’une course avec seulement 50 personnes. Réfléchissez : la prochaine fois que vous vous mesurerez à un grand groupe, n’oubliez pas que la plupart des gens ne se donnent pas à fond, alors que si vous le faites, vous pourriez bénéficier d’un avantage supplémentaire.
4. La relativité
Changer le point d’ancrage des gens, ou leur premier élément d’information, a des effets considérables sur la façon dont ils perçoivent tout le reste. Dan Ariely, dans son livre « Predictably Irrational », donne l’exemple de l’introduction des machines à pain Williams-Sonoma. Au début, les gens hésitaient à payer le prix fort pour ces machines ; cependant, lorsqu’ils ont ensuite lancé un modèle 50 % plus cher, les premières machines à pain sont apparues comme une bonne affaire et les ventes ont grimpé en flèche. Réfléchissez : Faites-vous réellement une bonne affaire ou un événement antérieur vous a-t-il incité à penser de la sorte ?
5. Effet Hawthorne
L’effet Hawthorne suggère que la productivité des personnes évolue en fonction des changements environnementaux. Bien que cette suggestion soit quelque peu controversée, l’étude originale de Landsberger a révélé que la modification (augmentation ou diminution) de l’éclairage dans une usine augmentait la productivité des travailleurs. Cela pourrait s’expliquer par le fait qu’ils se sentent observés lors des changements, mais quelle que soit la raison, la productivité des personnes a tendance à augmenter en cas de changement d’environnement et de nouveauté. Réfléchissez : comment pouvez-vous modifier légèrement votre environnement de travail pour devenir plus productif ?
6. Mémoire dépendante de l’état/du contexte
Vous avez déjà eu du mal à vous souvenir d’une information ? Il s’avère que l’état et le contexte dans lesquels vous avez appris ces informations sont les plus propices à leur rappel. Si vous étiez ivre lorsque vous avez appris le nom d’une personne, vous aurez peut-être plus de facilité à vous en souvenir lorsque vous serez à nouveau ivre. Fait intéressant, mais peut-être pas aussi applicable, si vous apprenez une information sous l’eau, vous avez plus de chances de vous en souvenir sous l’eau, et si vous l’apprenez sur terre, vous avez plus de chances de vous en souvenir sur terre. Réfléchissez : de quel type d’environnement ai-je besoin pour me souvenir de ces informations ?
Sources :
Raymond S. Hartman, Michael J. Doane et Chi-Keung Woo, « Consumer Relation and Status Quo », The Quarterly Journal of Economics, vol. 106, no 1 (février 1991), p. 141-162
The Quarterly Journal of Economics, Vol. 106, No. 1 (Feb., 1991), pp. 141-162
Garcia, Stephen M. « The N-Effect : More Competitors, Less Competition » Psychological Science 20.7 (2009) : 871-77, JSTOR. Web. 24 octobre 2014.
» Nudge » de Richard Thaler
» Predictably Irrational » par Dan Ariely