En 2006, j’ai été élue présidente de la section espagnole d’Entrepreneurs’ Organisation, une organisation de bénévoles pour les entrepreneurs qui ont réussi. Honnêtement, j’étais sous le coup d’un mélange d’émotions : à la fois fière de cet honneur et nerveuse à l’idée de ne pas être capable de diriger le groupe.

Notre première réunion du conseil d’administration a été un véritable chaos. Il y avait un ordre du jour sur papier, mais je n’ai pas réussi à faire en sorte que les gens se concentrent sur les discussions convenues. Chaque membre du conseil d’administration donnait son avis sur chaque petit point. Nous avons passé près de 4 heures à nous perdre dans des détails administratifs insignifiants. C’était épuisant.

Au cours des trois mois qui ont suivi, j’ai appris que ma façon de diriger les réunions n’était pas efficace. Non seulement nous n’arrivions pas à nous mettre d’accord et à prendre des décisions, mais nous quittions tous la réunion moins motivés qu’au début. Il s’agissait d’un conseil d’administration bénévole. Si j’avais été l’un des membres du conseil d’administration à l’époque, j’aurais manqué autant de réunions que possible.

« C’est fini, je n’ai pas besoin de ces conneries. Je vais arrêter »

J’étais sur le point de démissionner de la présidence et de démissionner en tant que membre en raison de ma frustration. Je me suis dit : « Je paie pour cela, je suis frustré et les membres me reprochent chaque petite chose qui ne fonctionne pas ».

J’ai assisté à une session de formation pour les nouveaux présidents de section, animée par une merveilleuse entrepreneuse canadienne. Elle a commencé la formation en disant : « Il y a deux types de personnes dans cette salle : les premières ont pour mission de devenir président de section depuis des années, ont mené une campagne avec un manifeste clair, ont constitué une équipe et célèbrent aujourd’hui la réalisation d’un objectif pluriannuel ; les secondes… sont allées aux toilettes au mauvais moment et sont revenues pour découvrir qu’elles avaient été nommées présidentes… et ont toujours l’impression qu’elles n’ont pas vraiment demandé à jouer ce rôle. »

Elle a fait une pause pendant que nous riions : « Je me fiche de savoir quelle est votre voie. Mais vous avez un choix clair à faire… Vous pouvez passer l’année suivante à dire que vous n’avez pas vraiment choisi cela ; ou vous pouvez décider de vous approprier le rôle. Cette formation s’adresse à ceux qui ont choisi de s’approprier ce rôle ».

Elle m’a compris. Je savais que j’étais le président des « toilettes au mauvais moment », et non celui de la campagne pluriannuelle. Je savais que j’attendais que d’autres prennent le relais et rendent les choses amusantes. Je savais que j’avais abdiqué toute responsabilité réelle de mon rôle au profit d’autres personnes. À ce moment-là, j’ai pris la décision de me lancer. J’ai décidé que je n’avais rien à perdre. J’avais mentalement décidé de quitter l’organisation, de démissionner de mon rôle – il n’y avait donc aucun « risque » pour moi si je décidais de faire fonctionner les choses « à ma façon ».

Au cours des deux années suivantes, j’ai appris à organiser des réunions qui permettent aux bénévoles de s’engager, d’être fiers, d’être actifs et d’obtenir de grands résultats. Ce qui fonctionne pour les bénévoles fonctionne également pour les entreprises, les universités et les associations professionnelles.

La règle d’or pour tout diriger

C’est toujours la responsabilité du dirigeant. Si vous dirigez une réunion et qu’elle n’est pas agréable, c’est à vous d’agir, si quelqu’un arrive sans être préparé, c’est à vous d’agir. Peu importe que vous ayez voulu être le chef ou que vous ne l’ayez pas voulu ; peu importe que les autres soient plus âgés, plus riches, plus sages, plus beaux, plus sexy ou plus grands : votre rôle s’accompagne d’une responsabilité totale.

Si vous n’acceptez pas la règle d’or, allez jouer à Tétris ou à Candy Crush. Ne vous préoccupez pas du reste de ce billet.

La liste de contrôle des participants en 6 points pour des réunions impressionnantes

1. Les participants se sont sentis écoutés

Ma copine est très douée pour cela. Je peux rentrer à la maison et me plaindre de quelque chose de stupide qui s’est passé au travail. Elle m’écoute. Elle écoute sans ajouter son jugement. Souvent, mes râles sont idiots. (Je pense qu’elle le sait… Elle ne le dit pas.) Elle ne cherche pas à m’arranger. Elle accepte que je dise que je suis frustrée, que quelque chose d’inattendu s’est produit. Après environ deux minutes où je me sens écouté, je me rends compte que je divague et je laisse tomber.

2. Les participants repartent stimulés

Une heure passée à parler de problèmes n’est pas une heure engageante. Qu’est-ce qui nous inspire ? Les grands rêves. Les grands sites. Les histoires de vie des gens. Le progrès. La célébration des petites victoires. La reconnaissance des bons efforts. Une grande bureaucratie fait le commerce des problèmes. Une organisation bénévole fait commerce du don de temps de ses membres.

3. Les participants repartent avec de nouvelles perspectives

John D. Rockerfeller, l’homme le plus riche du monde dans les années 1850, était célèbre pour sa capacité à paraître presque endormi lors d’une réunion… puis à s’asseoir soudainement et à poser une question qui changeait toute la dynamique de la discussion. Un animateur de réunion n’est pas celui qui a les meilleures réponses, c’est celui qui a les meilleures questions.

4. Les participants sont fiers de faire partie de l’équipe

Quelles sont les équipes dont vous êtes fiers de faire partie ? Les équipes qui représentent quelque chose. Je suis fier d’être membre du club de football de Barcelone. J’aime les valeurs du travail d’équipe que j’observe sur le terrain. Je suis fier de faire partie de l’Organisation des entrepreneurs parce que je suis encouragé à rêver plus grand, à contribuer plus profondément. Je suis fier de faire partie d’équipes qui encouragent leurs membres à donner le meilleur d’eux-mêmes.

5. Les participants ont accès aux ressources nécessaires

En 2005, j’ai passé un entretien avec Sequoia Capital pour diriger la division européenne d’une société internationale de traitement des demandes d’indemnisation. Le fondateur a expliqué leur règle d’or : si quelqu’un n’atteint pas un objectif, nous attribuons 90 % de la responsabilité à son patron. Il n’y a que trois raisons pour lesquelles une personne n’atteint pas un objectif : 1. l’objectif n’était pas clair (faute du patron), 2. elle n’avait pas accès aux ressources nécessaires (faute du patron) et 3. elle n’était pas motivée (50 % de sa faute, 50 % de la faute du patron).

6. Les participants ont la volonté de mettre en œuvre des actions spécifiques

Cette action comporte deux volets : le désir et la spécificité. Il n’y a rien de pire que de donner une action vague à une personne qui n’en voit pas l’utilité. En tant que responsable, vous devez vous efforcer d’aider les gens à voir comment ils peuvent bénéficier personnellement et professionnellement de l’action. En tant que leader, vous devez veiller à ce que l’individu comprenne exactement à quoi ressemblera le succès et comment il peut prendre les mesures nécessaires.

Le choix que vous devez faire, La règle d’or

Que vous soyez devenu dirigeant par une action délibérée ou par accident, que vous ayez mené une campagne de plusieurs années ou que vous soyez parti aux toilettes au moment crucial, vous avez le choix : attendre un signe magique du ciel ou prendre dès maintenant la responsabilité de changer les choses que vous n’aimez pas. La règle d’or : si vous n’aimez pas, supprimez, changez ou démissionnez.

Crédit photo : Stéfan via flickr.com