Diriger par le biais d’une fusion ? La collaboration du plus fort

Par Debra Mashek, Ph.D., et Nina Bianchi

Si les fusions et les acquisitions peuvent avoir un sens économique, elles posent également d’incroyables problèmes de collaboration aux membres de l’équipe et aux dirigeants.

Les flux de travail jusqu’alors routiniers ne sont plus familiers. L’étoile polaire de l’entreprise devient un point faible dans une constellation compliquée de visions concurrentes. Il y a de nouveaux collègues à rencontrer et avec lesquels travailler, de nouveaux systèmes à apprendre et de multiples lignes de produits et bases de données à intégrer. L’augmentation de la taille de l’équipe s’accompagne d’une pression accrue sur les résultats, et ce plus rapidement.

Les changements de titres de postes, de descriptions et de logos remettent en question les identités individuelles et collectives. L’esprit de clocher, l’attachement à notre façon de faire les choses et la pensée « nous contre eux » empêchent la constitution d’une équipe. La redondance des rôles et des compétences met tout le monde en alerte face à la possibilité de licenciements, ce qui alimente la concurrence plutôt que les liens. En outre, des recherches publiées dans le Journal of Organizational Behavior suggèrent que les réactions des membres de l’équipe au changement fluctuent au fil du temps.

Tous ces éléments en mouvement font que les fusions mettent à l’épreuve même les dirigeants les plus chevronnés. Cela vaut pour tous les secteurs et à tous les niveaux d’une organisation.

Si vous essayez de diriger dans ce trou noir complexe, comment pouvez-vous faire face au changement constant et à l’incertitude ?

Pour répondre à cette question, revisitons un classique de la biologie de terrain.

En 1848, le naturaliste RS Edleston a repéré un papillon de nuit particulier dans la ville de Manchester. Alors que les autres papillons de la région étaient blancs, ce papillon unique était presque entièrement noir. Au fil du temps, les naturalistes ont observé une proportion croissante de papillons noirs. Au début du siècle, la grande majorité des papillons de nuit étaient noirs et non plus blancs.

Comment cela se fait-il ? Avec la révolution industrielle, la pollution des usines a assombri les arbres où vivaient les papillons de nuit. Les papillons sombres sont devenus plus difficiles à repérer pour les oiseaux affamés. Les papillons blancs sont devenus des proies faciles. La sélection naturelle a donné un avantage de survie aux papillons de nuit dont les caractéristiques s’adaptaient bien à cet environnement modifié.

Quel est le rapport entre cette petite leçon de biologie et votre capacité à diriger dans le contexte complexe et en constante évolution d’une fusion ? Les caractéristiques du leadership célébrées dans l’ancien environnement – commandement et contrôle, compétition en tant que roi, pouvoir concentré – peuvent être un désavantage pour la survie dans le nouvel environnement.

Heureusement, contrairement aux papillons de Manchester qui étaient condamnés s’ils ne présentaient pas les bonnes caractéristiques au bon moment, les dirigeants peuvent intentionnellement renforcer la capacité de collaboration. Comment ?

Tout d’abord, vous pouvez développer vos compétences en matière de collaboration par le biais d’un auto-développement intentionnel, un point que Deb Mashek (l’un des auteurs de cet article) aborde dans son livre Collabor(h)ate.

En second lieu, vous pouvez valoriser les personnes en votre sein qui sont bien équipées pour entretenir les relations et créer les conditions organisationnelles nécessaires à l’épanouissement de la collaboration. Ces personnes sont essentielles pour aider votre organisation à prospérer, et pas seulement à survivre, dans ce nouvel environnement.

Au sein de votre organisation, posez-vous les quatre questions suivantes :

1. Qui respire la gentillesse et une attitude chaleureuse ? Recherchez des personnes qui sont des communicateurs engagés. Ces leaders humanistes entraînent les autres dans la collaboration et le changement opérationnel avec un esprit optimiste. Ils instaurent la confiance par la transparence et obtiennent rapidement l’adhésion avec grâce. Ces communicateurs motivés gèrent la complexité d’une manière conviviale à laquelle les gens peuvent s’identifier. La collaboration s’ensuit.
2. Qui crée des espaces d’apprentissage ? Observez qui, dans votre organisation, rassemble les gens et protège le temps consacré à l’apprentissage. Ces personnes facilitent naturellement les liens entre les gens et leurs idées. En créant une communauté autour de l’apprentissage, elles construisent un capital social essentiel pour faire progresser les intérêts de l’organisation et la culture de la collaboration. En rassemblant les gens, elles font jaillir l’électricité intellectuelle.
3. Qui pratique de nouvelles méthodes pour créer de meilleures expériences de travail ? Les outils d’hier ne résoudront pas les problèmes de demain. Il est essentiel d’identifier les personnes qui, au sein de l’organisation, font déjà preuve d’une volonté et d’une aisance à déployer des outils de conception. Il s’agit notamment de schémas de services, de parcours, de visualisations de données et d’interfaces technologiques qui facilitent la co-création dans le cadre de la collaboration. En plus d’être bénéfiques pour l’expérience professionnelle des personnes au sein de votre organisation, ces pratiques sont très bénéfiques pour les clients.
4. Qui mène le jeu ? Il est évident que les fusions sont synonymes de changement, et le changement est difficile. Il pèse sur les employés, provoquant stress, fatigue et même épuisement. Le changement devient plus facile lorsque le travail devient agréable. Le jeu sur le lieu de travail favorise la convivialité entre les employés et conduit à une plus grande résilience. Le jeu coopératif, tel que la gamification, les jeux de rôle ou la planification de scénarios futuristes, permet d’atténuer les risques avant la mise en œuvre de changements permanents. Sollicitez le soutien de personnes imaginatives pour planifier. Commencez par le jeu.

Qui s’en sort le mieux lorsque plusieurs environnements ont été fusionnés au hasard ? Les collaborateurs. Ils apportent une valeur inégalée aux organisations qu’ils servent. Et les organisations qui optimisent ces caractéristiques s’épanouissent dans la complexité et le changement.

Un cas particulier de la survie du plus apte, c’est la collaboration du plus apte.

Nina Bianchi est consultante en transformation de la culture de la santé. Elle a été boursière de la Maison Blanche pour le Biden Cancer Moonshot, consultante auprès de la Food and Drug Administration américaine, du Massachusetts Institute of Technology et d’entités innovantes dans le domaine des soins de santé et des sciences de la vie.