Pourquoi certaines équipes sont-elles plus performantes que d’autres ?

De nombreux universitaires, praticiens et concepteurs de systèmes utilisent des cadres et des modèles pour guider et structurer leur travail. Par exemple, un cadre ou un modèle peut proposer une séquence ou un flux de travail idéal pour travailler avec des individus ou des groupes dans un contexte thérapeutique, de formation ou de conception, ou pour résoudre un problème sociétal. Mais ces séquences et flux de travail idéalisés dérivés de cadres et modèles abstraits ont-ils un sens dans le monde réel : par exemple, lorsqu’une équipe travaille ensemble pour s’adapter à une situation problématique ? C’est l’objet d’une étude intéressante menée par Georganta et ses collègues (2021).

Georganta et ses collègues nous rappellent que les organisations s’appuient de plus en plus sur des équipes pour résoudre des problèmes complexes. Cela inclut la capacité à répondre aux changements, aux incertitudes et aux menaces qui pèsent sur leur environnement. Les changements continus, les incertitudes et les menaces résultant de la pandémie de COVID-19 soulignent la nécessité pour les équipes de tous les domaines des secteurs public et privé de s’adapter en permanence.

L’adaptation des équipes est généralement considérée comme importante (Maynard, Kennedy et Sommer, 2015), mais une grande partie de la littérature disponible est théorique, indiquant des cadres et des modèles supposés caractériser une dynamique d’équipe optimale. Les travaux empiriques axés sur la dynamique réelle de l’adaptation de l’équipe sont souvent absents. En l’absence d’une compréhension empirique de la dynamique d’adaptation de l’équipe, un chef d’ équipe ou un facilitateur pourrait supposer qu’un cadre standard de processus d’adaptation de l’équipe (par exemple, Rosen et al., 2011) peut être utilisé pour caractériser la dynamique optimale de l’équipe.

Rosen et al. (2011) ont notamment proposé qu’une équipe s’adapte avec succès à des événements inattendus en passant par quatre phases d’activité consécutives : évaluation de la situation -> formulation du plan -> exécution du plan -> apprentissage en équipe. Si une équipe passe par ce cycle d’activités de manière répétée pour s’adapter aux changements de son environnement, elle obtiendra de bons résultats. Mais les équipes performantes suivent-elles systématiquement cette séquence, ou la dynamique du mouvement entre ces quatre phases de l’activité de l’équipe est-elle différente dans la pratique ?

Comment différentes équipes s’adaptent à des événements inattendus

Georganta et ses collègues ont examiné cette question en analysant l’activité de 70 équipes, chacune composée de quatre membres. Les membres de l’équipe ont travaillé ensemble sur une tâche d’alerte spatiale, dans laquelle ils devaient se coordonner sous la pression du temps et face à des menaces extérieures pour protéger un vaisseau spatial dans un scénario de jeu. L’analyse de l’activité d’adaptation de l’équipe s’est concentrée sur un tour de jeu en particulier, qui comprenait sept étapes d’une minute au cours desquelles les membres de l’équipe pouvaient attaquer, se déplacer, naviguer ou charger de l’énergie pour protéger leur vaisseau spatial. La performance de l’équipe a été mesurée en fonction du nombre d’étapes d’une minute qu’elle a franchies, en réussissant à faire face aux menaces.

Le travail d’équipe a été enregistré sur vidéo et les discussions et activités de l’équipe ont ensuite été codées à l’aide d’une méthode de codage très fine. Cette méthode comprenait le codage de parties ou de phrases entières du discours de l’équipe en tant qu’unité fondamentale d’analyse. Des phases d’activité distinctes ont ainsi été identifiées. Notamment, dans toutes les équipes incluses dans l’étude, 465 phases d’activité axées sur l’évaluation de la situation ont été identifiées, 691 phases d’activité axées sur la formulation du plan ont été identifiées, et il y a eu 408 phases supplémentaires pour l’exécution du plan et 170 phases pour l’apprentissage de l’équipe.

Une méthode statistique appelée analyse séquentielle décalée a ensuite été utilisée pour examiner les différentes séquences des phases d’adaptation de l’équipe qui se sont produites. La question clé était la suivante : Les équipes ont-elles traversé les phases d’activité de la manière prévue par la théorie (c’est-à-dire en passant séquentiellement par l’évaluation de la situation -> la formulation du plan -> l’exécution du plan -> l’apprentissage en équipe), ou d’autres séquences ont-elles été plus fréquentes ? Et à quoi ressemble une performance d’équipe réussie ?

Les résultats de l’étude ont révélé que les équipes adoptaient une grande variété de séquences d’activités. Des séquences (et sous-séquences) conformes à la théorie ont été couramment observées (par exemple, l’évaluation de la situation -> formulation du plan s’est produite 75,69 % du temps), mais la dynamique de l’équipe est devenue de plus en plus complexe et variable lorsque les chercheurs ont examiné des séquences de phases plus longues. Par exemple, la séquence suivante – évaluation de la situation → formulation du plan → exécution du plan – ne s’est produite que dans 36,08 % des cas, alors que les séquences « avant-arrière » de formulation du plan → exécution du plan → formulation du plan, et de formulation du plan → évaluation de la situation → formulation du plan, se sont produites dans 57,62 % des cas.

Notamment, l’activité d’apprentissage en équipe était souvent suivie non seulement d’une évaluation de la situation, mais aussi de la formulation et de l’exécution d’un plan, ce qui indique que les équipes n’apprennent pas seulement vers la fin du processus d’adaptation de l’équipe, mais aussi à différents moments tout au long du processus. Cela est logique : il est raisonnable que les équipes évaluent et réfléchissent à leurs actions passées à plusieurs reprises, de manière à guider les étapes suivantes, qui pourraient se concentrer directement et de manière itérative sur la formulation et l’exécution du plan, en plus de la phase d’activité précédant immédiatement le prochain cycle d’évaluation de la situation.

Georganta et ses collègues ont également constaté que les équipes très performantes étaient moins susceptibles de suivre la séquence théoriquement proposée que les équipes peu performantes, ce qui suggère qu’elles pourraient être plus flexibles lorsqu’elles répondent aux menaces pendant la tâche d’alerte spatiale. Par exemple, par rapport aux équipes peu performantes, les équipes très performantes étaient plus susceptibles d’exécuter l’apprentissage en équipe → formulation du plan et l’apprentissage en équipe → exécution du plan, c’est-à-dire au lieu de la séquence apprentissage en équipe → évaluation de la situation prédite par la théorie. Une fois de plus, cela suggère que l’apprentissage en équipe a été utilisé de manière plus souple dans les cycles d’activité par les équipes très performantes.

Apprentissage en équipe et résolution de problèmes

Le processus d’apprentissage en équipe peut avoir abouti à des conclusions différentes, façonnant une action adaptative continue pour les équipes très performantes par rapport aux équipes peu performantes. Georganta et ses collègues suggèrent que les équipes très performantes ont pu passer de l’apprentissage en équipe à la planification et à l’exécution, peut-être pour changer de stratégie, recadrer les objectifs ou appliquer les leçons apprises directement dans l’action. À l’inverse, les équipes peu performantes sont plus souvent passées de l’apprentissage en équipe à l’évaluation de la situation, ce qui peut refléter un besoin de clarifier la situation et peut-être une incapacité à diagnostiquer leur situation de manière adéquate dans un premier temps.

Bien que le cadre temporel de l’analyse de la dynamique de groupe soit étroit dans cette étude (c’est-à-dire une activité se déroulant sur 7 minutes), et bien que les processus d’adaptation de l’équipe puissent naturellement changer en fonction des variations des exigences de la tâche et du temps disponible, les résultats de l’étude de Georganta et de ses collègues suggèrent que la flexibilité dans le mouvement à travers différents cycles d’activité de l’équipe peut être une caractéristique importante d’une adaptation réussie de l’équipe.

Lorsqu’il s’agit d’aborder des problèmes sociétaux complexes, y compris notre réponse collective à la pandémie de COVID-19 et à la crise climatique, la nature collaborative de l’évaluation de la situation et le temps nécessaire à une planification efficace peuvent être importants, impliquant souvent plusieurs jours, semaines et mois de travail intensif, même pour des équipes hautement qualifiées. Néanmoins, il est important d’être conscient de la nécessité d’apprendre en permanence – non seulement en actualisant notre connaissance de la situation, mais aussi en ajustant nos plans et en nous adaptant aux problèmes qui surviennent au cours de l’exécution du plan – si nous voulons maintenir notre capacité d’adaptation et notre résilience à la lumière des nombreuses menaces auxquelles nous sommes confrontés.