Que faire lorsque quelqu’un ne supporte pas de perdre ?

Dans toute compétition, il y a un gagnant et un perdant. En entrant dans une arène où vous vous mettez en jeu pour essayer de réussir, vous êtes conscient du fait que la fin peut ne pas être en votre faveur. Il peut s’agir d’une compétition dans laquelle vos capacités physiques ou mentales sont mises à l’épreuve. Si vous êtes un bon sportif dans une telle bataille de force, vous vous rendrez compte que vous avez été surpassé. Si vous êtes un mauvais perdant, vous rejetterez la faute sur des facteurs extérieurs à vous-même, comme un juge injuste. Lorsque vous passez un examen, si vous échouez, vous vous rendrez compte que vous devez étudier davantage la prochaine fois ou, si vous êtes mauvais perdant, vous vous plaindrez que les questions étaient trop difficiles.

En politique, la victoire et la défaite dépendent des votes que vous êtes en mesure d’obtenir. Vous est-il déjà arrivé d’être candidat à un poste que vous souhaitiez si désespérément obtenir que vous avez été dévasté lorsque vous êtes arrivé deuxième ? De toute évidence, ceux qui ont voté pour vous ont vu dans l’autre candidat quelque chose qui les attirait plus que ce qu’ils ont vu en vous. Peut-être l’élection ne concernait-elle que quelques autres personnes au sein d’un conseil ou d’un comité local. Vous pensiez qu’il s’agissait de vos amis, mais les faits suggèrent le contraire. Aigri, vous quittez le comité parce que vous ne voulez plus jamais revoir ces personnes.

Un mauvais perdant, comme c’est le cas ici, frôle ce que Van Jones, de CNN, a appelé une « mauvaise fin ». M. Jones a utilisé cette expression en référence aux réactions du président Donald Trumpface à ce qui apparaissait, le 6 novembre 2020, comme une défaite inévitable de l’ancien vice-président Joe Biden. M. Jones décrivait ainsi un scénario potentiel dans lequel M. Trump refuserait de quitter la Maison-Blanche à la fin officielle de son mandat ou mettrait en place tant de contestations que les résultats s’éterniseraient pendant des semaines. Après que M. Biden a été déclaré vainqueur, comme le rapporte David Abel du Boston Globe, M. Trump a promis de continuer à contester juridiquement le résultat de l’élection.

Une mauvaise fin serait donc légèrement différente d’un mauvais perdant. Pensez à ce qui est arrivé au tennisman Novak Djokovic lorsqu’il a lancé une balle de tennis qui a accidentellement touché un officiel lors de l’U.S. Open de septembre 2020 (ce qui a entraîné sa disqualification). En fin de compte, Djokovic s’est excusé pour son comportement antisportif. Un mauvais joueur refuse de quitter le terrain jusqu’à ce qu’il soit éjecté de force.

Qu’est-ce qui pousse certaines personnes à être si peu disposées à concéder une perte ? Selon une étude de psychologie organisationnelle menée par Barbara Wisse et ses collègues de l’université de Groningue (2019), une fois que les gens ont du pouvoir, ils ont tendance à ne pas vouloir le perdre. Ils aiment ses avantages et ses bénéfices, sans parler de leur capacité à contrôler d’autres personnes. Cette position de pouvoir s’accompagne toutefois de la perspective d’une perte. La « peur de perdre le pouvoir » devient alors une force motrice dans leur comportement.

En citant une phrase attribuée à Napoléon Bonaparte, Wisse et al. ont exprimé l’objectif de leur étude en termes historiques : « Le pouvoir est ma maîtresse. J’ai trop travaillé à sa conquête pour permettre à quiconque de me l’enlever ». Lorsque les dirigeants sont animés par cette forte crainte de perdre le pouvoir, que ce soit en politique ou sur le lieu de travail, plusieurs facteurs de motivation entrent en jeu.

Plus important encore, ceux qui craignent de perdre leur pouvoir s’efforceront encore plus de servir leurs propres objectifs personnels, au mépris de ce qui est le mieux pour le groupe. En d’autres termes, alors que la possibilité que tout soit perdu se profile à l’horizon, les dirigeants qui craignent d’être abattus prendront des décisions qui ne profiteront qu’à eux-mêmes, même si c’est au détriment du bien-être de leurs propres travailleurs.

Selon Witte et al., un troisième facteur clé à ajouter à l’équation est la mesure dans laquelle l’environnement d’une organisation favorise le sens de la compétition. Les dirigeants qui craignent fortement de perdre leur pouvoir sont particulièrement susceptibles d’essayer de prendre ce qu’ils peuvent lorsque leur organisation fonctionne selon le principe du « tout au vainqueur ».

L’équipe de l’université de Groningue a mené une série de trois études, deux dans des entreprises néerlandaises et une à partir d’un échantillon américain en ligne. Dans les études sur le terrain, les auteurs ont obtenu des données de 159 dyades (travailleurs individuels et dirigeants) et de 56 équipes (groupes de travailleurs et leurs dirigeants). Les participants néerlandais venaient de lieux de travail tels que des organisations de services à but lucratif. Dans le cas de l’échantillon américain, les chercheurs ont recueilli des données auprès de 387 superviseurs issus de divers secteurs d’activité.

En termes opérationnels, la crainte d’une perte de pouvoir est indiquée par le degré d’accord des supérieurs hiérarchiques avec les trois affirmations suivantes : « Je crains parfois que mon leadership soit sapé par mes subordonnés : « Je crains parfois que mon leadership soit sapé par mes subordonnés », « J’ai parfois l’impression que certains de mes subordonnés s’efforcent d’obtenir mon poste » et « Je crains parfois que mes subordonnés résistent à mes directives ».

Les superviseurs interrogés dans le cadre des études de terrain ont également estimé dans quelle mesure ils estimaient que le climat de leur organisation était compétitif en répondant à des questions telles que « Dans mon organisation, la concurrence interne est encouragée afin d’obtenir les meilleurs résultats possibles ».

Les travailleurs ayant participé aux deux études néerlandaises ont fourni des notes sur le comportement égocentrique de leurs supérieurs en répondant à des questions telles que « Au lieu de m’attribuer ou d’attribuer à mes collègues le mérite d’un travail exigeant beaucoup de temps et d’efforts, mon supérieur s’en attribuait lui-même le mérite ». Vous pouvez peut-être vous identifier à ces questions si vous avez été victime d’un traitement injuste de la part d’un patron trop autoritaire.

En transformant les questionnaires en situations réelles, la troisième étude en ligne a demandé aux superviseurs de répondre à des scénarios variant en fonction du degré de perte de pouvoir et de l’ampleur de la concurrence organisationnelle. Le scénario présentant les caractéristiques les plus extrêmes de ces dimensions se lisait comme suit :

« Vous avez le sentiment tenace qu’un certain nombre de vos collaborateurs tentent activement de vous miner dans votre position de leader. Ils ne semblent pas vous soutenir pleinement, se relâchent sur les projets que vous leur confiez et travaillent plutôt sur des projets qu’ils jugent stratégiquement importants pour eux-mêmes. En outre, vous avez l’impression que vos collaborateurs vous sabotent parce qu’ils luttent activement pour votre position dans l’organisation. Par conséquent, vous pensez que vous risquez de perdre votre position de pouvoir dans l’organisation dans un avenir proche ».

Après s’être placés dans cette situation imaginaire, les superviseurs se sont ensuite évalués sur leur tendance à adopter des comportements égoïstes en utilisant l’échelle administrée aux travailleurs (par rapport à leurs patrons) dans les études sur le terrain.

Dans les trois études, les résultats ont montré de manière cohérente que lorsque les dirigeants perçoivent le climat comme plus compétitif, les comportements égoïstes de ceux qui craignent le plus de perdre leur pouvoir deviennent plus prononcés. Comme les auteurs l’avaient prédit, la perception d’un climat hautement compétitif a encore accentué cette relation. Pour reprendre les termes des auteurs : « un climat compétitif augmente les enjeux de la perte de pouvoir, étant donné que le succès repose sur le fait de tout gagner et que les perdants se retrouvent les mains vides ». Dans un tel climat, poursuivent les auteurs, « les dirigeants favorisent une stratégie de lutte pour le pouvoir, étant donné que les autres sont perçus comme s’efforçant d’obtenir des gains à leurs dépens ».

Il convient de garder à l’esprit que les auteurs de l’étude néerlandaise, qui porte sur la psychologie organisationnelle, n’ont pas pris en compte les personnalités individuelles. Il serait logique que les dirigeants altruistes aient moins de difficultés à gérer les pertes ; en revanche, les dirigeants narcissiques, dont les besoins grandioses alimentent leur peur de perdre le pouvoir, devraient être plus enclins à choisir la voie de la mauvaise fin.

Étant donné que de nombreuses entreprises sont très compétitives, la mise en pratique de ces résultats peut sembler peu pratique. Il peut être impossible de faire en sorte que la victoire paraisse moins importante lorsque l’entreprise doit mettre l’accent sur ses résultats. Toutefois, si l’on considère le coût pour les travailleurs, en particulier ceux qui souffrent des actions intéressées d’un superviseur, un tel compromis semble en valoir la peine. Les activités de renforcement de l’esprit d’équipe pourraient servir de manœuvre corrective pour éviter que la dynamique du pouvoir sur le lieu de travail ne nuise au bien-être de chacun (et peut-être même aux résultats financiers).

La politique, en revanche, est une histoire très différente. Les mauvais perdants ont potentiellement passé des mois, voire des années, à essayer de comprendre comment conserver des postes qui leur permettent d’exercer une autorité sur les personnes qu’ils dirigent. Tout au long de leur campagne, leur peur de perdre pourrait en effet les inciter à attaquer leur adversaire en utilisant des campagnes négatives, des insultes à l’encontre des familles des opposants, ou la simple énonciation de contre-vérités, tout en essayant de donner l’impression qu’ils se soucient du « peuple ». Si l’issue redoutée d’une défaite se concrétise, ils cherchent à regagner leur position par des recomptages et des contestations de vote. Après avoir échoué, ils continuent à dénigrer le vainqueur au lieu de se concentrer sur ce qui est réellement le mieux pour leurs électeurs.

Vous ne pourrez peut-être pas changer la culture de votre lieu de travail, et tout ce que vous pouvez faire dans le domaine politique est de voter contre ceux qui, selon vous, ne se soucient pas du bien-être de leurs électeurs. Cependant, vous pouvez intervenir lorsque votre partenaire, vos amis, vos proches ou vos collègues commencent à laisser la peur de perdre le pouvoir influencer leurs actions. En les aidant à considérer une perte comme un résultat inévitable de la compétition, vous pouvez leur permettre d’accepter un résultat négatif sans y voir une menace pour leur existence même. Une fois que vous avez compris que c’est la peur du pouvoir qui les motive, vous pouvez les aider à renforcer leur sens de l’estime de soi et leur but dans la vie par d’autres moyens.

En résumé, le fait de savoir que la peur de perdre le pouvoir est une force corruptrice dans le comportement des dirigeants peut avoir de nombreux avantages pratiques dans votre propre vie. En effet, vous pouvez utiliser les résultats de l’étude néerlandaise pour surveiller vos propres réactions face à un résultat négatif dans votre propre vie. Votre épanouissement bénéficiera en fin de compte de votre volonté de faire passer le bien des autres avant le vôtre.