Le changement est inévitable, mais cela ne signifie pas qu’il sera toujours facile. L’être humain est résilient, mais il est aussi résistant au changement. C’est pourquoi le changement peut être si intimidant, effrayant et difficile.

Notre cerveau est plastique, malléable et fertile pour apprendre rapidement de grandes quantités d’informations lorsque nous sommes jeunes. Mais au fur et à mesure que nous apprenons à distinguer le bien du mal, le bien du mal et la sécurité de la peur, notre cerveau commence à tracer des voies qui renforcent ces changements pour une prise de décision plus rapide et une plus grande efficacité cognitive. Le subconscient mémorise ces déclencheurs environnementaux et sociétaux et inscrit ces voies dans les couches fondamentales de notre logiciel.

Au cours de ces premiers stades de développement, le cerveau peut rapidement changer, se développer et s’adapter à n’importe quel environnement. Mais c’est pour le meilleur et pour le pire.

Grandir dans un foyer stressant ou troublé peut vous inculquer certaines croyances sur les parents, la société, les relations et l’argent qui ne sont pas forcément ancrées dans la réalité. Ces expériences précoces peuvent façonner nos perspectives et nos habitudes plus tard dans la vie, entraînant une foule de problèmes et de résultats potentiels qui peuvent influencer la trajectoire de la capacité d’un individu à gagner de l’argent, à créer des relations saines ou à atteindre ses objectifs.

La conduite du changement est possible

Mais tout n’est pas perdu. Le changement peut être l’une des choses les plus gratifiantes qui puissent arriver à une personne, en particulier lorsque ce changement est intentionnel, guidé et orienté vers un objectif ou une réalisation. Il peut être encore plus transformateur lorsqu’il est assuré par un pair respecté qui conduit intentionnellement le changement par le biais d’exercices de renforcement de l’esprit d’équipe, d’expérimentation et de leadership au service des autres.

Les dirigeants de demain doivent être capables de faciliter le changement avec leurs équipes et leurs collègues en raison de l’évolution rapide du monde qui nous entoure.

Quelles que soient les expériences vécues dans l’enfance, nous menons tous un combat difficile parce que notre cerveau n’a pas été conçu pour s’ouvrir au changement – ila été conçu pour la sécurité. Le cerveau humain est conçu pour nous protéger et nous sécuriser, dans l’espoir de nous donner plus de chances de rester en vie, de propager notre lignée génétique et de nous permettre d’élever notre progéniture.

Bien que cette approche soit simpliste, c’est la dure vérité. Le changement n’a pas toujours fait partie de cette équation, c’est pourquoi il peut être source d’angoisse et de tension lorsque nous le recherchons activement ou que nous le vivons.

5 moyens essentiels pour conduire le changement

Si nous voulons vraiment conduire le changement, nous devons chercher à changer le cerveau. Et pour changer le cerveau, il y a quelques principes directeurs que nous devons utiliser. Voici cinq moyens essentiels pour conduire le changement.

1. Montrer l’exemple

Les actions seront toujours plus éloquentes que les mots, et c’est le meilleur moyen de faciliter le changement, car il permet aux autres de s’y associer. Les êtres humains sont des créatures sociales – nous l’avons toujours été et nous le serons toujours.

Lorsqu’un membre de votre équipe traverse une période de transition, opère un changement positif dans sa vie ou acquiert une nouvelle passion pour quelque chose, cela devient contagieux. Les gens se sentent concernés par le changement et commencent à l’initier eux-mêmes. Cela contribue à faciliter la conduite du changement, car cela montre aux autres que si vous pouvez le faire, ils peuvent le faire aussi.

À bien des égards, nous avons besoin de voir les autres faire quelque chose avant d’acquérir suffisamment de confiance pour le faire nous-mêmes. Prenons l’exemple du kilomètre en quatre minutes.

Avant le 6 mai 1954, aucun être humain n’avait jamais dépassé les quatre minutes sur un mile, et pendant cette période, on pensait que c’était physiquement et physiologiquement impossible à réaliser.

Pourtant, Roger Bannister, star de l’athlétisme universitaire et étudiant à Oxford, a battu le record du mile en quatre minutes dans de mauvaises conditions météorologiques et avec des vents latéraux considérables^[1]. Si cet exploit est en soi stupéfiant, ce qui suit l’est encore plus.

Deux ans plus tard, neuf autres personnes avaient franchi la barrière des quatre minutes. Qu’est-ce qui a changé, me direz-vous ?

Leur psychologie et leurs attentes quant à ce qu’ils sont capables d’accomplir.

Voir, c’est croire. Et lorsque vous montrez l’exemple, vous finissez par conduire le changement. Vous donnez aux autres la conviction qu’ils peuvent faire la même chose. C’est ce qu’on appelle le leadership authentique.

2. Rencontrez vos interlocuteurs là où ils se trouvent

Il est difficile de rencontrer quelqu’un là où il n’est pas. En fait, c’est impossible. C’est l’un des éléments les plus souvent négligés dans la conduite du changement, parce qu’il est si simple.

Il est impératif de rencontrer les gens là où ils en sont pour favoriser le changement, car cela permet de créer une base solide à partir de laquelle travailler.

Demander à un collègue ou à un ami de changer ou de se comporter d’une manière étrangère lui donnera l’impression d’être négligent et distant, ce qui le rendra stressé, anxieux et accablé par l’écart entre sa situation actuelle et celle qu’on lui demande de rencontrer.

Cette dissonance peut se manifester de différentes manières dans la salle de réunion et à la maison, allant de l’anxiété à la dépression et à la déconnexion, conduisant finalement à des changements dans la communication, le contact visuel et même les habitudes de travail^[2].

Lorsque vous pouvez rencontrer quelqu’un là où il se trouve, vous le rencontrez là où il se sent à l’aise. Comme le changement est inconfortable, le fait de commencer dans un lieu sûr peut créer une trajectoire d’amélioration significative dans un court laps de temps parce que la personne se sent en sécurité pour prendre des risques et opérer un changement. Cette sécurité psychologique est impérative pour créer le changement et adopter de nouvelles habitudes.

La prochaine fois que vous serez amené à conduire un changement, veillez à suivre les traces de quelqu’un d’autre afin de vous assurer que vous le rencontrez là où il en est.

3. Assurer la sécurité psychologique et émotionnelle

Si les actes sont plus éloquents que les mots et si le fait de rencontrer les gens là où ils en sont est la base du changement, alors le fait d’offrir une sécurité et un lieu sûr pour le changement est la feuille de route d’un changement réussi. Notre cerveau est câblé pour réagir négativement au changement parce qu’il nous sort de notre zone de confort et remet en question la capacité de notre cerveau à prédire ce qui va se passer ensuite.

Dans les moments d’incertitude, notre cerveau déclenche des réactions de stress qui diminuent notre capacité de traitement cognitif pour nous permettre de nous préparer à une issue de type « combattre, fuir ou geler »^[3] Malheureusement, aucune de ces options n’est bénéfique parce qu’elle réduit notre capacité de réflexion critique et conduit à de mauvaises décisions, qui peuvent s’aggraver au fil du temps et affecter de manière significative le résultat net.

En créant un environnement qui facilite et encourage les erreurs et l’ouverture au changement, les gens peuvent commencer à adopter des comportements qui changeront leurs résultats.

Il s’agit là d’un problème majeur pour les dirigeants qui gèrent les membres de leur équipe et leurs collègues à la manière d’un microgestionnaire. Ils créent un environnement de peur et de stress, qui modifie la culture de l’entreprise et sa matière grise. En conséquence, les résultats finaux d’une entreprise sont déterminés par les décisions quotidiennes et la capacité de ses employés à s’ouvrir au changement.

Donnez à votre équipe la liberté de faire des erreurs et d’apprendre tout au long du processus. Conduire le changement ne doit pas être difficile.

4. Faciliter les états de « flux » de productivité

Les travaux de Mihaly Csikszentmihalyi sur les états de fluidité de la conscience ont montré que ceux qui s’engagent dans un état de fluidité peuvent augmenter les perceptions d’un individu qui ressent plus de plaisir, d’énergie et d’implication dans son travail^[4]. Il s’agit de l’état d’esprit idéal que nous devrions tous rechercher dans notre vie personnelle et professionnelle.

Atteindre un état d’esprit de flux de groupe est la meilleure façon de conduire le changement, car cela crée un environnement de productivité, d’épanouissement et d’accomplissement maximal. Et le plus beau, c’est que les gens se sentent bien pendant qu’ils sont en train de le faire !

Lorsque les individus trouvent ces états de productivité, ils sont activement immergés dans leur travail et facilitent le changement sous vos yeux.

Les avantages d’être dans un état de flux sont stupéfiants^[5].

• Amélioration de la régulation émotionnelle
• Un plaisir et un épanouissement accrus
• Plus de bonheur et d’engagement
• Des niveaux d’apprentissage et de développement des compétences plus élevés

Pour quelqu’un qui se concentre sur la conduite du changement, c’est la Mecque de la croissance et de la productivité optimales.

Lorsque les dirigeants cultivent des environnements qui facilitent le flux, le travail difficile devient facile, les tâches complexes se transforment en projets réalisables et les taux de satisfaction montent en flèche. Les états de fluidité sont le facteur ultime pour conduire le changement parce qu’ils fournissent un retour d’information immédiat, un sentiment d’accomplissement et des résultats plus importants.

5. Être patient et ouvert à l’idée de donner/recevoir des conseils

Le changement ne se produit pas en un instant et il faut parfois du temps pour trouver la bonne dose de changement afin d’obtenir les résultats escomptés, mais cela ne signifie pas que le processus peut être précipité ou accéléré.

Le changement peut faire peur, mais il peut aussi rendre accro. Par exemple, trouver la bonne cadence, le bon rythme et la bonne sensation pour conduire le changement est une forme d’art en soi, c’est pourquoi il y a tant d’opinions sur le sujet.

Lorsqu’ils font preuve de patience avec leurs collègues, ils leur apportent un soutien supplémentaire et leur montrent qu’ils peuvent aller à leur propre rythme. Malheureusement, le processus de conduite du changement n’est pas linéaire, et les dirigeants doivent donc fixer des attentes réalistes à leurs coéquipiers et être ouverts au retour d’information.

Les dirigeants qui demandent des conseils, et non un retour d’information, renforcent la sécurité psychologique, permettant aux collègues et aux pairs de se sentir en sécurité pour faire des erreurs, poser des questions et se remettre en question sans craindre les répercussions d’un échec^[6]. Lorsque les individus ont la possibilité d’apporter leur contribution, ils se sentent plus en phase avec les objectifs de l’équipe et de l’entreprise, ce qui renforce leur volonté de consacrer plus d’efforts et d’énergie aux projets et à l’achèvement des tâches.

Mais ce cycle est à double sens. Les membres de votre équipe ont besoin de vos conseils pour améliorer leurs efforts et rester en phase avec les objectifs généraux. Ces conseils n’ont pas besoin d’être des critiques acerbes, mais ils doivent renforcer les objectifs à court et à long terme afin que vos collaborateurs puissent garder l’œil sur le prix sans perdre de vue la forêt à travers les arbres.

Compte tenu de l’incertitude qui règne actuellement au sein des entreprises, il convient de s’efforcer d’éliminer autant que possible l’incertitude et le stress afin d’empêcher les gens de se mettre dans un état d’esprit de « lutte, de fuite ou d’immobilisation ».

Nous sommes tous dans le même bateau

Les dirigeants créent les futurs dirigeants. Et lorsque vous conduisez un changement, vous serez surpris de voir qui se lève pour vous aider à faciliter ce changement.

Les grands dirigeants ont des effets d’entraînement sur l’ensemble de leur entreprise, ce qui crée des changements dans la dynamique et la culture de l’entreprise, et c’est pourquoi les mesures et les points de données ne permettent pas toujours de suivre leurs résultats.

La communauté est au cœur de la conduite du changement, car une entreprise est la somme de ses collaborateurs. Celui qui a dit que « les affaires ne sont pas personnelles » n’a manifestement pas compris ce qu’est l’entreprise, car elle est personnelle. Il s’agit d’établir des relations et de la confiance et de faciliter la croissance à travers de multiples aspects d’une entreprise.

Conduire le changement ne doit pas être difficile lorsque l’on s’attache à utiliser les bons outils et les bonnes tactiques pour y parvenir. C’est l’une des choses les plus gratifiantes qu’un dirigeant puisse faire, et c’est pourquoi nous avons besoin de plus de personnes qui s’y consacrent activement !

Le changement est inévitable, et lorsque vous comprenez comment le faciliter en changeant votre cerveau, cela peut être facile.

Crédit photo : Hannah Busing via unsplash.com