Voici un article que je ne voulais pas écrire. Même si cela semble être le cas en surface, peu de choses sont noires ou blanches. Entre les deux couleurs, il y a un monde de gris. Nonobstant les patrons qui se comportent de manière criminelle, certaines des personnes qui portent l’étiquette de « mauvais patron » ont peut-être été, ou ont la capacité de devenir, un « bon patron ».

C’est un article que je ne voulais pas écrire parce que je comprends que, selon la personne à qui vous posez la question, beaucoup d’entre nous peuvent être considérés comme de bons ou de mauvais patrons.

Si je n’ai pas voulu écrire cet article, c’est peut-être aussi parce que le contexte est important. Le contexte pour l’organisation et le contexte pour l’individu. Que se passe-t-il dans l’organisation ? Quelle est la culture ? Le « patron » occupe-t-il un poste pour lequel l’individu est équipé ? La personne se trouve-t-elle dans une situation difficile ? La culture du bureau, la relation qu’un membre de l’équipe entretient avec un patron ou un conseil d’administration et la vie personnelle du dirigeant peuvent toutes influencer la manière dont la personne se présente et dirige, ainsi que la manière dont les autres la perçoivent.

Mais puisque j’écris cet article, je vais vous faire part de quelques signes indiquant que les patrons sont mauvais et qu’ils ont besoin d’une pause.

1. Les mauvais patrons ne savent pas et n’ont pas guéri leur enfant intérieur

Si vous avez l’intention de diriger des personnes – et si vous avez l’intention de vous diriger vous-même de manière efficace – vous devez renouer avec votre enfant intérieur. Ce n’est pas parce que vous avez atteint l’âge adulte, l’âge mûr ou l’âge d’or que votre enfant intérieur correspond à votre âge chronologique. Si vous avez subi un traumatisme dans votre enfance, votre enfant intérieur peut être bloqué au point ou à l’âge de ce traumatisme. Alors que vous portez des chaussures de taille 10, votre comportement peut être le reflet d’un enfant intérieur beaucoup plus jeune.

Dans un article paru le 7 juin 2008 dans Psychology Today, Stephen A. Diamond, Ph.D., observe^[1]

« Le fait est que la majorité des soi-disant adultes ne le sont pas vraiment. Nous vieillissons tous… Mais, psychologiquement parlant, ce n’est pas l’âge adulte. Le véritable âge adulte dépend de la reconnaissance, de l’acceptation et de la responsabilité d’aimer et d’éduquer son propre enfant intérieur. Pour la plupart des adultes, cela n’arrive jamais. Au lieu de cela, leur enfant intérieur a été nié, négligé, dénigré, abandonné ou rejeté. La société nous dit de « grandir », de mettre de côté les choses enfantines. Pour devenir adulte, on nous a appris que notre enfant intérieur – qui représente notre capacité d’innocence, d’émerveillement, d’admiration, de joie, de sensibilité et d’espièglerie – doit être étouffé, mis en quarantaine, voire tué. L’enfant intérieur comprend et potentialise ces qualités positives. Mais il contient aussi les blessures, les traumatismes, les peurs et les colères accumulés au cours de l’enfance ».

Parfois, la clé qui indique que votre enfant intérieur a besoin d’être soigné est un conflit avec l’enfant intérieur de quelqu’un d’autre.

Les bons patrons sont conscients des hauts et des bas de leur enfance, ont travaillé ou travaillent à la guérison de leur enfant intérieur et sont conscients de leurs déclencheurs. Les bons managers utilisent cette conscience pour se gérer eux-mêmes et gérer leurs interactions avec les autres. Les mauvais patrons sont inconscients de l’impact de leur enfant intérieur non seulement sur leur vie, mais aussi sur celle des autres.

2. Les mauvais patrons sont incapables d’accepter un retour d’information

Les mauvais patrons n’ont pas l’intention de créer un environnement dans lequel leurs pairs et collègues peuvent faire part de leurs commentaires sur leur leadership. Ils ne sollicitent pas de retour d’information. Compte tenu de la dynamique de pouvoir que les managers, les PDG et les autres dirigeants exercent, ils doivent s’efforcer de solliciter un retour d’information, et ce de manière répétée.

Avant d’être totalement honnêtes, la plupart des membres de l’équipe tâteront le terrain et partageront des informations de moindre importance pour se faire une idée de la réaction de leur supérieur. Si le patron se met en colère ou exerce des représailles, les membres de l’équipe seront moins enclins à prendre le risque d’être francs à l’avenir.

L’incapacité à accepter le retour d’information prend donc deux formes : ne pas demander de manière proactive et répétée un retour d’information et mal réagir lorsque le retour d’information est partagé.

3. Les mauvais patrons ne sont pas disposés à donner un retour d’information en temps voulu

Le revers de la médaille de l’acceptation du retour d’information est le retour d’information. Les deux requièrent du courage. Il faut du courage pour s’ouvrir et accepter un retour d’information sur les aspects que l’on doit améliorer. De même, il faut du courage pour partager un retour d’information honnête sur les performances ou le comportement d’un membre de l’équipe ou d’un collègue.

Comme tout le monde n’est pas disposé à accepter un retour d’information, qu’il s’agisse d’un manager ou non, il n’est pas toujours facile d’avoir une conversation honnête sur les domaines dans lesquels un membre de l’équipe ou un collègue a raté le coche. Néanmoins, les bons patrons trouveront un moyen de partager leurs commentaires, et ils le feront en temps opportun.

Le fait de refuser un retour d’information et de le communiquer des mois après qu’une situation s’est déroulée ou en faisant boule de neige n’est pas utile pour les employés. L’un des moyens d’évoluer en tant que dirigeant est le retour d’information. Lorsque les gens ont le courage de nous dire la vérité, cette information nous permet de progresser.

4. Les mauvais patrons sont incapables de reconnaître leurs erreurs

Pour les mauvais patrons, assumer ses erreurs est comme une maladie : ils n’en veulent pas. Au lieu d’être réfractaires au risque, ils sont réfractaires à l’obligation de rendre des comptes. Le problème est qu’ils ne peuvent pas dissimuler leurs faiblesses ou leurs échecs plus longtemps ; les personnes qui les entourent sont capables de voir leurs défauts et leurs faiblesses, et il n’est pas utile que les mauvais patrons prétendent qu’ils n’existent pas. C’est exaspérant.

Cependant, les mauvais patrons sont passés maîtres dans l’art de réattribuer les responsabilités. Ils ne peuvent pas ou ne veulent pas accepter la responsabilité de leurs erreurs – petites ou grandes. Mais l’experte en carrière Amanda Augustine a déclaré à CNBC « Make It » en mai 2017, que « les bons managers admettent également leurs erreurs. »^[2] Ils ne rejettent pas la faute ou ne prétendent pas qu’ils n’ont pas fait d’erreur. Ils l’assument.

5. Les mauvais patrons ne veulent pas ou ne peuvent pas être vulnérables

La vulnérabilité est une compétence sous-estimée des dirigeants. Pourtant, une vulnérabilité bien placée et bien pensée permet aux employés de voir l’humanité de leurs dirigeants et crée un lien entre les dirigeants et leurs équipes.

Les mauvais patrons peuvent parler de vulnérabilité, mais ils ne la pratiquent pas dans leur propre vie, en particulier sur le lieu de travail.

6. En privé, les mauvais patrons ne respectent pas les valeurs déclarées de l’organisation

Les mauvais patrons peuvent afficher publiquement les valeurs de l’organisation pour laquelle ils travaillent, mais en privé, ils ne croient pas en ces valeurs ou ne les incarnent pas.

S’ils travaillent pour un groupe environnemental, ils ne pratiquent pas forcément le développement durable dans leur vie privée. Leurs paroles et leurs actions sont incongrues.

7. Les mauvais patrons sont incapables d’inspirer les autres

Lorsque les mauvais patrons ne peuvent ou ne veulent pas prendre le temps d’inspirer les autres, ils dirigent par la peur ou par le commandement. Ni l’un ni l’autre ne sont utiles.

Une culture dominée par la peur étouffe la créativité et la prise de risque qui peuvent conduire à l’innovation. Un style de gestion autocratique aura un effet similaire dans l’équipe, les membres ne sentiront pas qu’ils ont l’espace nécessaire pour sortir du cadre dans lequel ils ont été placés.

Un bon patron est quelqu’un qui prend le temps de partager la vision d’ensemble et de donner à ses équipes l’envie d’en faire partie.

8. Les mauvais patrons se désintéressent de l’impact de leur comportement sur les autres

Ils sont narcissiques et se concentrent sur leur propre préservation. Dans « 19 Traits d’un mauvais patron », Kevin Sheridan a déclaré^[3]

« Les patrons terribles sont constamment centrés sur eux-mêmes. Tout tourne autour d’eux et non des personnes qu’ils dirigent ou de ce qui se passe dans la vie personnelle de leurs employés. Il ne s’agit jamais de l’équipe, mais plutôt de l’image qu’ils donnent d’eux-mêmes. À l’inverse, les grands patrons dirigent avec intégrité, honnêteté, attention et authenticité ».

Plutôt que de voir les talents de leur équipe et de considérer les gens dans toute leur humanité, les mauvais patrons croient que leur équipe existe pour les servir. Au diable les familles, la vie personnelle et les priorités. Les véritables mauvais patrons pensent que leur confort doit être prioritaire par rapport aux besoins et aux désirs de leur équipe.

9. Les mauvais patrons ont probablement reçu des commentaires négatifs

Les mauvais patrons se sont probablement fait dire qu’ils étaient de mauvais superviseurs. On leur a probablement dit à maintes reprises que leur comportement était préjudiciable aux personnes qui les entourent.

Peut-être ne savent-ils pas comment changer ou ne veulent-ils pas changer. Mais les mauvais patrons ont certainement reçu des indices, des informations et des commentaires directs indiquant que leur style de gestion et leur comportement sont préjudiciables aux autres.

Même si quelqu’un n’a pas explicitement dit « Ton comportement est préjudiciable pour moi et pour les autres », l’absence de retour d’information indique qu’il y a un problème. Cela peut signifier que l’équipe du chef ne se sent pas suffisamment en sécurité pour faire part de ses commentaires, que les gens ne croient pas que le chef agira en fonction de ce qui est dit, ou que les gens ont déterminé que la meilleure stratégie consistait à éviter le chef autant que possible.

10. Les mauvais patrons sont perfectionnistes

Les mauvais patrons sont animés par un besoin interne d’être parfaits. Les perfectionnistes ne veulent pas seulement être parfaits, ils veulent que tout le monde autour d’eux le soit aussi. Il s’agit d’une norme que ni lui ni son équipe ne peuvent respecter.

La perfection étant illusoire, ils passent leur temps à courir après leur ombre et à être frustrés de ne pas pouvoir l’attraper. Ils sont incapables d’apprécier le voyage et empêchent souvent les autres d’en faire autant. Ils laissent le « parfait » être l’ennemi du « bien ». Plutôt que d’adopter un état d’esprit de croissance qui leur permet d’apprendre et de s’améliorer, ils sont compulsifs et toxiques.

Si vous êtes comme moi et que vous vous reconnaissez dans certaines parties de cette liste, ne désespérez pas. Un mauvais patron peut changer. La clé est de chercher à obtenir un retour d’information honnête et d’être prêt à travailler sur ce retour d’information et sur vos déclencheurs avec un thérapeute ou un coach.

Le bilan

Quel que soit votre âge et les erreurs que vous avez commises, vous pouvez changer et devenir un leader plus sain que les autres respectent et apprécient.

Inversement, si vous êtes employé par un mauvais patron, faites tout ce qui est en votre pouvoir pour prendre soin de vous. Comprenez que le comportement de votre patron, même s’il est dirigé contre vous, ne vous concerne pas. Les réactions de votre patron, si vous commettez une erreur, sont le reflet de cette personne, et non de vous.

Pour survivre à l’environnement de travail, réfléchissez à la leçon que vous êtes censé apprendre. Vous pouvez le faire avec un thérapeute de confiance ou un coach compétent. Toutefois, si vous estimez que l’environnement de travail est toxique et nocif pour votre santé, cherchez un emploi ailleurs.

En fin de compte, c’est un article que je ne voulais pas écrire, mais je suis heureux de l’avoir fait.

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