En tant que stratège du capital humain ayant travaillé avec des entrepreneurs de tous secteurs et de toutes tailles, j’ai identifié les attributs communs qui distinguent les entreprises en croissance de celles qui stagnent. En aidant les organisations à identifier et à développer des personnes performantes, j’ai acquis une connaissance unique de l’esprit de divers entrepreneurs, en particulier de la manière dont ils abordent leur activité de manière holistique. Si chaque entrepreneur a un produit ou un service qui le passionne, sa façon d’aborder les plans de croissance est toujours très différente. J’ai vu de nombreux propriétaires poursuivre des comportements qui ont fonctionné dans les premières phases de leur entreprise, mais qui n’ont pas été couronnés de succès à long terme.
1. Adopter un état d’esprit axé sur la croissance.
L’innovateur des temps modernes fait preuve d’une ouverture d’esprit qui repose davantage sur les faits que sur les émotions. Il s’appuie sur la puissance des données scientifiques pour prendre des décisions éclairées et consulte toujours des experts. Ceux qui ne le font pas ont tendance à considérer tout système de croyance qui sort de leur zone de confort, même s’il est étayé par des données empiriques, comme du charabia new-age. Le milliardaire Richard Branson, fondateur du groupe Virgin, applique un style de gestion qui ne suit pas les règles. Il se concentre sur la valeur ajoutée de ses employés plutôt que de critiquer leurs défauts.
2. Apprendre avec acharnement.
Non seulement les entrepreneurs qui réussissent lisent tout ce qu’ils peuvent trouver sur les tendances émergentes dans leur secteur, mais ils encouragent également une culture d’entreprise axée sur la curiosité, ce qui permet aux travailleurs d’être plus productifs, plus innovants et plus engagés dans leur rôle. Celles qui ne le font pas, en revanche, sont souvent figées dans le passé et leur manque de connaissance de l’évolution des besoins du marché fait souvent régresser leur entreprise. Bill Gates, cofondateur et PDG de Microsoft, par exemple, met l’accent sur l’enrichissement de la vie par l’apprentissage. Parce qu’il croit en un processus d’apprentissage holistique permettant d’élargir l’esprit au-delà de sa spécialité, il recommande des livres allant de la non-fiction aux technologies de l’information.
3. Aborder toutes les questions sous l’angle du « nous » plutôt que du « je ».
Ils considèrent l’entreprise comme une entité vivante qu’il faut protéger et dont il faut prendre soin à tout prix. Ils s’excluent souvent de l’équation lors des réunions du personnel pour se concentrer sur les membres de l’équipe et maintenir une politique de la porte ouverte. Les autres ne voient le monde que sous l’angle de la façon dont il les affecte et considèrent les idées nouvelles ou opposées comme une attaque directe contre leur ego. Tony Hsieh, PDG de Zappos, se préoccupe d’offrir une expérience client inégalée grâce à une culture d’entreprise engagée et positive. Il est tellement attaché à cette cause qu’il indemnise les employés qui décident de ne pas être satisfaits de leur rôle.
4. Embaucher la bonne personne, et non la meilleure.
Je ne parle pas ici du choix le plus évident. Je parle du candidat qui s’aligne le mieux sur le plan de croissance stratégique de l’entreprise et qui démontre les compétences non techniques requises pour s’intégrer dans la culture unique de l’entreprise plutôt que dans le « plan amis et famille ». Ils n’ont pas peur non plus de développer de nouveaux titres de poste créatifs qui reflètent les besoins de l’organisation plutôt que des titres traditionnels qui ne représentent plus la direction prise par l’entreprise. Même s’ils ne sont pas les plus qualifiés, ils les encouragent à faire un excellent travail et s’engagent personnellement à les faire réussir. Kevin Ryan, un entrepreneur de l’internet qui a fondé plusieurs entreprises basées à New York, dont Gilt Groupe, Business Insider et MongoDB, a renoncé à toutes ses autres fonctions de PDG pour se consacrer à l’identification des personnes performantes qui correspondent à la culture de son entreprise. Pourquoi ? Parce qu’il estime que le recrutement est la responsabilité la plus importante d’un dirigeant.
5. Le changement est un processus, pas un événement.
Ils fixent de petites étapes qui s’intègrent naturellement dans le plan d’ensemble de l’entreprise, suivent les progrès de la croissance, mettent en œuvre les étapes suivantes de manière appropriée et font preuve de flexibilité. Celles qui ne le font pas ont généralement un énorme plan stratégique dans un classeur à trois anneaux qui prend la poussière sur l’étagère supérieure d’un classeur. Marissa Meyer a accepté le poste de présidente-directrice générale de Yahoo ! avec l’espoir de redresser la barre. Cependant, elle a reconnu que plusieurs mesures devaient être prises pour obtenir des résultats sérieux. Depuis, elle a permis à Yahoo ! d’acquérir Tumblr pour 1,1 milliard de dollars, d’augmenter les bénéfices par rapport à l’année précédente (2013) et de mettre en œuvre des changements positifs en matière de capital humain, tels que l’allongement des congés de maternité et l’utilisation d’évaluations des performances.
6. Créer des déclarations de vision et de mission communes.
Les énoncés de la vision et de la mission de l’entreprise sont souvent répétés et rédigés dans un langage que tous les membres de l’organisation peuvent comprendre. Elles rappellent à leur personnel qu’il doit être une représentation vivante de la vision et de la mission au quotidien. Celles qui ne le font pas se réfèrent généralement à une déclaration orale à moitié complète qui renforce l’approche décousue de l’entreprise à l’égard de ses clients internes (membres du personnel) et externes (clients). Burt et John Jacobs, cofondateurs de Life is good, Inc. ont réussi à intégrer leur vision et leur mission dans chacun des t-shirts qu’ils vendent. À tel point que leurs clients ont adhéré à leur message simple d’optimisme, ce qui a conduit à la création d’environ 4 500 magasins de détail aux États-Unis.
7. Développer des comportements à l’échelle de l’entreprise et des comportements spécifiques à l’emploi.
Ces entrepreneurs à succès créent des comportements que l’entreprise doit adopter dans son ensemble afin de renforcer une culture de travail responsabilisante, positive et innovante. Mais ils reconnaissent également que chaque rôle nécessite son propre ensemble de comportements afin de produire des personnes très performantes. Celles qui ne définissent pas les comportements pour l’entreprise et pour chaque rôle laissent à leurs employés le soin de deviner, ce qui se traduit souvent par des taux de rotation élevés, des résultats médiocres et des niveaux d’engagement plus faibles. Après la nomination de Danny Wegman au poste de PDG, la modeste chaîne de magasins d’alimentation du nord de l’État de New York, Wegmans, qui compte aujourd’hui 85 magasins dans les régions du centre du littoral atlantique et de la Nouvelle-Angleterre, s’est classée huit années de suite parmi les dix premières entreprises du classement annuel « 100 Best Companies to Work For » de Fortune et a été récompensée par le Food Network, qui lui a décerné le prix de la meilleure épicerie. Danny n’a rien laissé au hasard, veillant à inculquer à l’ensemble de l’entreprise les comportements auxquels les employés de tous niveaux adhèrent, ce qui se traduit par une expérience client supérieure dont nous nous souvenons volontiers lorsque nous entendons : « Avez-vous trouvé tout ce que vous cherchiez ? ».
8. Instaurer une culture de la responsabilité.
Ils comprennent également que les employés les plus heureux sont ceux qui connaissent leur place au sein du personnel et la manière dont leur travail contribue à la mission globale de l’entreprise. Les attentes sont clairement énoncées dans leur description de poste et renforcées lors des réunions avec les supérieurs. Lorsque les salariés savent exactement où ils se situent et ce qu’il faut faire, ils se sentent non seulement plus épanouis au travail, mais ils réussissent également mieux dans leur travail. Parce qu’ils ont construit une infrastructure qui soutient la croissance et l’innovation, le quotidien n’est pas un cluster@#$% où il faut constamment éteindre des incendies. Les chefs d’entreprise qui ne responsabilisent pas leurs employés n’avancent tout simplement pas. Tory Burch, président-directeur général et créateur de Tory Burch LLC, a créé un conglomérat de mode de plusieurs milliards de dollars. Son secret est qu’elle encourage ses employés à travailler plus intelligemment, et non plus longtemps. Selon elle, ce n’est pas la quantité de travail qui compte, mais la qualité. En se concentrant sur les résultats qui comptent plutôt que sur le temps passé, elle a créé une culture du travail fructueuse et solidaire.
9. Elles assurent le développement des employés à tous les niveaux.
Elles s’engagent dans une approche de formation hybride, du débutant au cadre supérieur, parce qu’elles reconnaissent que tout le monde n’a pas les mêmes points forts et que d’autres ont besoin de programmes de formation personnalisés pour se développer et réussir à long terme. Celles qui ne le font pas doivent généralement trouver des talents ailleurs pour occuper des postes de niveau supérieur, plutôt que de procéder à des promotions internes. Plus important encore, la nouvelle recrue est généralement le reflet de sa propre personnalité plutôt qu’un complément à l’entreprise. Jim Collins, consultant américain, auteur et conférencier sur le thème de la durabilité et de la croissance des entreprises, s’est donné pour mission de sensibiliser les entreprises orientées vers la croissance à l’importance vitale du développement des employés.
10. Ils n’abandonnent jamais, même dans les jours les plus sombres.
La ténacité est le principal trait commun aux entrepreneurs qui réussissent. Être négatif ou rejeter la responsabilité des échecs sur les autres est la pire approche pour s’attaquer à la racine d’un problème. James Dyson, fondateur de la société Dyson, était farouchement déterminé à inventer le meilleur aspirateur du marché. Dyson ne s’est jamais contenté de la médiocrité. Frustré par la baisse de performance de son Hoover Junior, il a créé 5 127 modèles avant d’atteindre la perfection, imitant ainsi une mentalité de « non-abandon ».
Ce n’est pas un hasard si ces entrepreneurs sont toujours plus rentables et s’ils atteignent les objectifs stratégiques qu’ils se sont fixés pour leur entreprise.